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《管理學與人力資源管理》

考試-知識點押題資料

　　本資料使用說明：本資料共包含三個部分：第1個部分為必背資料，這一部分是結合知識點對教材重點的整理，同學們需要對其進行理解和記憶;第二部分為任課老師總結出來的重點考試題目，用于學生考前自我檢測;第三部分為真題，這一部分旨在讓同學們熟悉考試題型，掌握考試內容，試題還可以被用于檢驗學習的效果。希望同學們認真準備，積極復習，合理安排好復習時間，考出優異的成績。

　　《管理學與人力資源管理》復習資料目錄

　　PART1 《管理學與人力資源管理》必背資料(重點)

　　PART 2 《管理學與人力資源管理》重點考試題目(50題)

　　PART 3 《管理學與人力資源管理》綜合練習模擬試題兩套

　　知識點1：企業的利益相關者

　　1.利益相關者：與公司有聯系或影響的各種群體。

　　2.利益相關者可以劃分為內部和外部利益相關者。

　　內部利益相關者：以直接方式參與企業業務活動的個人或群體。

　　外部利益相關者：以間接方式參與企業業務活動的個人或群體。

　　內部★外部★

　　雇員本地社區

　　管理者政府

　　股東/所有者環境/公眾

　　現實消費者潛在消費者

　　供應商

　　3. 各種利益相關者的不同期望(P10)：★★

　　(1)雇員對企業來說永遠是重要的，因為沒有勞動的輸入，就不可能進行生產。雇員對組織發展速度的增長最感興趣。

　　(2)股東對組織利潤總水平的增長最感興趣，因為他們總是希望獲得股息收入。股東也關心投資的資本價值，這意味著企業應該考慮更為長遠的目標。可以考慮采取利潤再投資和延期支付股息的形式。大的機構投資者的成長是這種長期目標背后的一種因素。(機構投資者如養老金基金和保險公司這樣的大型組織，它們尋找機會進行大量投資從而為其成員獲得利益。)

　　(3)管理者將成為組織的掌控者以盡可能地滿足利益相關者的需要，如果在履行職責中失敗，他們必須對股東和所有者負責，因此他們對組織的銷售總水平的增長最感興趣。

　　(4)供應商是重要的利益相關者，如果他們不在合適的時間提供合適的原料，企業就不可能進行生產。供應商也需要企業訂單，因此雙方要友好合作。

　　(5)顧客是根本，否則企業提供的服務或產品將不能出售。在激烈的市場競爭中，為了吸引和留住顧客，使顧客得到禮遇和尊重，并提供相關信息協助他們購買，“顧客服務”這個概念發展起來了。顧客服務是指確保禮貌地對待顧客和向顧客提供進行購買所需相關信息的需要。

　　(6)本地社區是重要的利益相關者。對于許多企業來說，本地人口代表潛在消費者和未來勞動力，因此在競爭的市場中冒犯他們會產生失去銷售額和潛在勞動力的危險。因此，組織要意識到成為本地社區中有社會責任感成員的必要性。

　　(7)政府在組織的運作方式上起關鍵作用，因為政府能夠對組織產生直接影響。(例如，可以通過法律來賦予消費者或雇員更多權利。)

　　(8)環境指組織對一般公眾和整個人口所負有的責任。環境與影響組織運作方式的境況或狀況有關。企業必須對環境承擔責任，必須調整策略以減少能源消耗并降低污染。

　　4. 確保各方利益相關者的利益的性

　　⑴每一個利益相關者群體都有自己特定的觀念，有一些是有自己政策和目標的正式組織，如購買了競爭對手股份的企業，很可能對如何組織業務活動有不同的想法。

　　⑵另外一些是有著共同愿望的松散群體，如綠色和平組織鼓勵生產者對環境更加友善。

　　⑶那些為了體現盡可能多的利益相關者群體需要成功修改政策和策略的企業，更有可能取得長期成功。

　　知識點2：管理過程

　　1. 管理：五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領導、控制。★

　　2.權威：執行任務的法定權利或能力。

　　3. 職權：能夠使某人承擔指定任務的能力。責任：是一個人確保恰當地完成任務或工作的職責。權威能夠被授予而責任不能被授予。

　　4.領導：組織人完成工作和激勵人達到目標的藝術。

　　5.權威的類型(P19)：★

　　(1)法定權威。(2)個人權威。(3)名譽權威。(4)經濟權威。

　　6.責任：一個人確保完成任務或工作的職責。

　　7.授權：向組織中較低層次的人傳遞權威和職權的過程。如任何組織的總經理需要告訴他的經理們完成特定任務的要求。★

　　8. 有效授權的必要條件(P20)：★

　　(1)必需清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承擔的任務性質和他們的權威限度。(2)被授權工作的人必須有能力完成所授予的任務。(3)經理必須為下屬犯錯誤作好準備，盡管他們的表現要受到監視，必要時受到控制。(4)經理必須信任下屬。評判經理將根據他的團隊工作來進行，因此他必須授權以取得很好的結果。(5)經理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。(6)經理必須確保把職權和權威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發生的授權過程。

　　9.直線經理：被授權管理一個特定活動領域的人，這個人直接向授權者報告。

　　10. 直線結構的優點(P21)：

　　(1)容易理解和操作;(2)具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈;(3)具有清晰的責任劃分和權威分配; (4)可以產生穩定的、易于控制的組織。

　　11. 職能關系★：與專家咨詢或支持服務有關，他們對外是正式的直線管理結構。另外一種職能關系由直線經理對副職或助手進行指派而產生。

　　12.垂直命令鏈：從組織層級結構頂部向底部傳遞的權力序列。最簡單和最常見的組織形式是層級結構。

　　在在多數組織內有多個管理層次：★

　　第1層次是直線管理人員，主要確保工人正確地完成任務。

　　第二層次是中層或高層管理人員，他們主要關心需要做什么工作，以及如何著手實施。

　　第三層次是在層級結構的頂部，由總經理或最高行政長官負責，主要負責制定長期計劃和政策，并確保中級或高級管理者完成這些計劃。

　　13.水平控制幅度：向頂頭上司直接匯報工作的下屬人數。★

　　(1)控制幅度太寬，可能降低經理與下屬人員的接觸，這會導致以下問題：第1，直接監督困難，可能導致失去控制;第二，非正式小組產生非正式的領導角色; 第三，激勵、士氣和產量可能受到影響。

　　(2)控制幅度太窄，管理可能變得昂貴和浪費，因為：第1，增加管理和行政成本;第二，引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度;第三，意味著太多的監督，可能會抑制積極性。

　　14.職能管理結構：當個別管理人員隸屬于組織中的專業部門的時候，職能管理結構隨之產生。

　　15.扁平結構：組織的管理層次少但控制幅度寬。★

　　16.縱深結構：組織的管理層次多而且控制幅度窄。★

　　17.完整的管理活動包括(P26)——PODSCRB：★★

　　(1)P(計劃，planning)：一種決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動。

　　(2)O(組織，organizing)：一種對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協調的活動。

　　(3)D(指揮，directing)：一種為了按計劃完成任務而從上級到下級傳遞指示的活動。

　　(4)S(人員安排，Staffing)：一種管理者以最有效的方式分配組織內可利用人力資源的活動。

　　(5)C(控制，controlling)：一種測量進展及糾正偏差的活動。

　　(6)R(報告，reporting)：一種提供生產過程所涉及的有關信息，以確保生產過程順利進行的活動。

　　(7)B(預算，budgeting)：一種為生產過程建立財務標準，并分配合適的資金以進行生產的活動。

　　18.管理者應該履行的七種關鍵角色——明茨伯格的七角色模型(P27)：★★

　　(1)企業家：涉及計劃和承擔風險。(2)資源分配者：涉及組織和協調。(3)首腦/領導：涉及激勵和協調。(4)聯絡者/傳播者：涉及協調和溝通。(5)監督者：涉及控制。(6)發言人/談判者：涉及激勵和溝通。(7)麻煩處理者：涉及激勵和協調。

　　知識點3： 管理理論概述

　　1.與管理有關的六項關鍵活動(P33)：

　　(1)技術活動，例如生產。(2)商業活動，例如采購和銷售。(3)財務活動，例如確保充足的資本。(4)安全活動，例如確保財產安全。(5)會計活動，例如提供財務信息。(6)管理活動，例如計劃和組織。

　　2.管理過程中必不可少的十四項管理原則——法約爾(P34)：

　　(1)勞動分工：分工將有助于工作進程，因為它能增強任務的相關性并減少所需的個人努力。(2)權利：發布命令的法定權利，它必須與責任緊密聯系在一起。(3)紀律：必須有一個組織和員工共同遵守的、與現存正式和非正式協議一致的制度。(4)命令統一：每一個下級只能向一個上級匯報工作。(5)指揮統一：一組具有相同目標的活動，只能有一個領導和一個計劃。(6)個人利益服從集體利益：應該追求集體利益，即使這樣做意味著損害個人利益。(7)報酬：工資必須能夠被雇員和組織雙方認為是公平的。(8)集權：是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現得更為明顯。(9)等級鏈：從組織最高層領導人到最低層次人員的權利序列。(10)秩序：每件東西都有其位置，而每件東西都在其位置上，特別是恰當的人應在恰當的位置上。(11)公平：對待雇員必須做到“善意與公道的結合”。(12)人員穩定：應當給予雇員時間來適應他們的工作，特別是管理人員。(13)首創精神：只要有可能就應該鼓勵所有雇員為了組織的利益而去發揮他們的首創精神。(14)集體精神：一個員工關系和諧的組織是高效的組織，團體協作應該受到鼓勵。

　　3.逃避工作：工人會設法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力。

　　4.職能型工頭：對工作過程的每個階段實施監督的人。

　　5.例外管理：管理者應該把時間用來處理有問題的地方。★

　　6.實施科學管理所需要采取的步驟——泰羅(P35)：

　　(1)應當采用科學的方法研究工作過程中的每一項操作，確保與其他操作相比這項操作是獨一無二的。(2)應該研究每項操作以確定完成任務的正確方法和時間。(3)組織應當建立管理流程，將管理職責從工人身上分離，從而確保他們集中精神提升績效。(4)有必要仔細挑選和培訓工人，但是僅限于執行特殊任務。(5)為了確保如期完成任務，管理者應該做好與工人合作的準備。

　　7.厄威克的十項管理原理(P36)：

　　(1)目標原則：組織的使命和目標是組織存在的根本原因。(2)專業化原則：組織內部的每個群體只能履行一項職能。(3)協調原則：組織過程主要是為了確保對工作或努力的有效協調。(4)權力原則：組織內的每一群體必須有一個最高領導，組織要有清晰的權利序列。

　　(5)職責原則：上級對下級的行為絕對負責。(6)明確性原則：所有職位的職、權、責以及與別的職位的相互關系都應該被明確界定。(7)一致原則：授予上級的權力應該與其負有的責任相符。(8)控制幅度原則：沒有一個上級應該對5-6人以上的直接下屬負責。(9)平衡原則：組織中各種各樣的群體和小集團應該保持均衡，以保證沒有一個群體看起來要比其他的群體更強大。(10)連續原則：組織所選擇的結構應該適合生產的目的，并且能夠適應多變的環境。

　　8.成功的企業要有正確的組織結構，這種結構有四大關鍵要素——布里奇(P37)：

　　(1)明確經營者、監督者和專業人員的地位和職責。(2)確定應該如何授予這些職權。 (3)協調這些職權的履行。 (4)保持高昂的士氣。

　　9.霍桑效應：如果工人自認為是某個特殊組織(如正在被研究的組織)的一員，他們的行為就會改變。★

　　10.霍桑試驗的結論主要有(P38)：★

　　(1)單個工人不應該被當作個體對待，而應該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是非正式組織。(2)所有個體都有歸屬組織的需要，并且他們都認為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。(3)非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當。(4)管理者和監督者必須能夠意識到非正式組織的存在，并愿意迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對抗。

　　11.關于人性假設的分類主要有——沙因(P38)：★★

　　(1)理性經濟人：工人會去權衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎勵。

　　(2)社會人：工人出于社會需要而努力工作，并通過與其他人的關系確定自己的身份。從屬于一個組織的意識比追逐個人的目標更為重要。

　　(3)自我實現人：這種假設基于馬斯洛的理論，該假設認為自我實現人需要有挑戰性的工作，他們勇于負責并為自己的工作感到自豪。

　　(4)復雜人：這種假設持這樣一種態度，人類始終都在適應著不斷變化的環境，因此不可能存在一種“以不變應萬變”的管理方法。

　　12.系統理論：研究者都將組織看作一個復雜的社會系統，這個系統受到許多相互依存的變量的影響。這些變量是：人員、技術、組織結構、環境等。★

　　13.賴斯的理論(P40)：

　　(1)組織的整個系統由兩個主要的子系統構成：作業系統，負責生產產品;管理系統，負責決策、控制和整個系統的溝通。(2)這兩個系統各自都可能擁有子系統，因此有必要為管理系統制定新的戰略，以確保整個組織內部的協調。

　　(3)賴斯有關工作設計和再設計的調查結果：

　　①員工可以完成一項任務的能力是其獲得工作滿意感的主要來源。 ②如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作。③如果員工被允許完成一整項任務的話，結果會更好。④一個工作組的最佳規模是八名工人。 ⑤社會關系是有效工作實踐中的一個關鍵要素。 ⑥已經建立起自主工作小組，就不再需要監督。

　　14.埃莫里與特李斯特將組織環境進行了以下分類(P40)：★

　　平靜而隨機型這種環境通常是不變的，并且是單一的

　　平靜而群集型這種環境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅，例如市場新加入者

　　反應及劇烈變動型這種環境與激烈的競爭聯系在一起，并且在這種環境中很可能需要應對競爭者發起的挑戰

　　動蕩戰場型這種環境是動蕩和持續變化的，組織必須學會適應以求得生存

　　15.卡恩和卡茲認為企業存在著五種子系統(P41)：★

　　生產與技術子系統這些系統關注企業的基礎性工作，例如生產商品或者提供服務

　　輔助性子系統這些系統負責獲取輸入，分配生產過程中的輸出和處理外部環境

　　維持性子系統這些系統確保整個企業的高效運行并側重設定角色、規則和獎懲

　　適應性子系統這些系統處理環境變化帶來的問題，包括研發、產品調研和長期規劃

　　管理性子系統這些系統負責控制和協調組織內部的活動。權力體系對這個系統特別有價值，因為它構成了組織決策制定過程的基礎

　　16.角色：將組織內部不同的職位區別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠對其施加的影響。

　　17.準則：與角色密切相關，因為它代表組織認可的行為規范，如組織對其管理者可能會有一個著裝規定。

　　18.價值觀：組織關于工作的普遍信念，例如組織對員工抱有期望，如忠誠;員工也會對組織抱有期望，如受到公正和公平的對待。

　　19.權變理論：由系統理論發展而來，它關注構成組織的各種社會系統內部相互依存變量之間的復雜關系。權變理論認為組織最有效的管理方法將取決于組織所面臨的特殊環境。大多數權變理論研究者指出，在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮以下變量：外部環境、科技因素、人員素質和激勵措施。

　　20.伯恩斯和司托克開發了能夠被組織用來適應環境的兩種“理想管理系統”，這兩種是機械系統和有機系統。

　　21.有機系統：寬松的角色安排，工人有相當大的自主權。在外部環境是動態的和劇烈變化的情況下最有可能獲得成功 機械系統：角色定義良好的剛性系統，工人幾乎沒有自治權。最適合穩定的環境。

　　22.機械系統的特征包括(P42)：

　　(1)工作任務的差異性;(2)界定每個角色的權力、責任和技能方法;(3)正式的等級制度來實現控制、協調和溝通;(4)組織內部的垂直溝通;(5)工作程序由上級掌控;(6)要求下級服從和忠誠。

　　23.有機系統的特征包括(P42)：

　　(1)個人的任務將會不斷地被重新定義，以適應新情況;(2)角色的網絡結構，使技術和商業性的任務可以在任何地方得到安排;(3)橫向而非垂直溝通;(4) 較少強調命令，更加重視建議和信息;(5)更加注重責任與激勵，較少強調服從和忠誠。

　　24.走動式管理(MBWA)：與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發現的一種做法。★

　　25.彼得斯認為一個成功的企業將呈現以下八種品質(P43)：★

　　(1)貴在行動：認為鼓勵一種非正式的、創新的、任務導向的文化很重要。(2)貼近客戶：有必要推行一種傾聽客戶的文化，并且對提供優質的服務有一種合理的癡迷度。(3)自主創新：企業應該積極鼓勵工作創新并且重用那些喜歡冒險的“產品斗士”。這可能最適合有機管理系統。(4)以人促產：工人必須對產品質量的提高負責，在一個團隊中基于相互信任的協作方式必須得到加強。(5)身體力行，價值驅動：企業的價值觀和目標應該被它的所有員工認可。(6)不離本行：所有層次的員工都參與到內部多樣化的過程中去，企業才有可能發展。(7)精兵簡政：任何復雜的組織和管理結構都不應該存在，簡單的產品部門化結構將最有可能帶來很好的結構。(8)寬嚴并濟：應該推動自主權和責任的下放，但是核心價值觀，例如“保證質量”就應該集中控制。

　　知識點4：領導和管理風格

　　1.領導：一個人有能力影響團隊其他成員為實現事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態過程。★

　　2.對領導過程產生影響的四個關鍵變量(P51)：★★

　　(1)領導者：包括他們的技能、知識和人格特點。(2)任務/目標：任務應該是可實現的，它應該得到認同并有足夠的報酬，在任務開始之前必須達成一致。(3)團體成員(下屬)：團體成員擁有的技能水平和受到的激勵程度都是重要的因素。(4)環境/情境：情境改變的速度是一個非常重要的因素，因為它可能與所要實現目標的變化存在密切的聯系。

　　3.領導者的類型(P52)：★

　　(1)魅力型領導：領導者具有通過人格魅力影響他人的能力。(2)傳統型領導：這些領導者的地位是通過繼承獲得的。(3)情景型領導：這種領導類型的出現是因為發展變化的特定情景。(4)職位型領導：有時他們被任命為領導者，這與他們在管理或監督角色中被賦予和職務相關的合法權利密不可分。(5)職能型領導：這種類型領導者的領導職責是由他們所完成的任務而不是性格特點決定的。

　　4.成功領導者通常可能具備以下素質(P53)：★

　　(1)領導者擁有正面的自我形象，通常來源于真實的能力和通往成功的現實手段;(2)領導者能認清自身的優勢以及與常人無異的劣勢，這意味他們很少在處理眼前困難上花費過多的時間; (3)領導者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”;(4)領導者在一些領域具有專業知識，且善于表達他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個清晰的可行性方案;(5)領導者通常具有革新和創新思維;(6)領導者有能力感知并且適應變革;(7)他們通常態度很積極，反應很迅速。

　　5.領導理論的類型有(P54)：★★★★

　　(1)特征領導理論：與科學管理學派密切相關，他們試圖找出有效領導者所擁有的理想的個性特征。(2)風格領導理論：與人際關系學派密切相關，他們試圖找出最適合領導者的風格。結果表明，對于一個領導得來說，領導方式非常重要。風格領導理論家的研究關注于能夠使領導者最大可能的取得成功的一些領導方式，在實踐中，產生了兩種不同的理論，一種是從專制-民主式的角度來考慮領導，另外一種是從員工導向或任務導向的角度來考慮領導。(3)權變領導理論：與管理的權變方式密切相關，這個理論重點解釋了有效的領導就是選擇實用且使用的方式來處理多維度的問題。

　　6.16種人格因素測驗★：卡特爾每個人所具有的16種主要人格特征，他發明了一個被稱為16種人格因素的實驗。。步驟：首先從16種主要人格特征中選擇能夠反映待測試人性格的分數;其次把分數與16種特征相結合，確定測試人的性。最后將結果與理想的數據圖表對比。缺點(或存在的問題)：一個人在測驗時給出的答案是不可信的，他們會選擇自己想要的結果，因此會得出一個關于個人性格的錯誤描述。

　　7.心理學家伊森克創立了關于性格的矩陣圖(P56)：

　　他把許多性格縮減為兩個：穩定——不穩定、內向——外向。(1)穩定型：傾向于沉著。(2)不穩定型：傾向于焦慮。(3)外向型：這種類型的人往往愛交際、容易沖動。(4)內向型：這種類型的人往往安靜、孤僻。

　　麥格雷戈——X理論與Y理論★★★★

　　8.X理論：假設一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。這些人也缺乏雄心壯志，也不愿承擔責任，抵觸工作場所中的任何改變。

　　9.Y理論：基于個人目標與組織目標相結合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。這個理論假設人們喜歡工作并且參加工作能夠帶給他們滿足感。

　　10.利克特的管理方式(P57)：★★

　　(1)壓榨式的集權領導：權力和指揮源于對員工進行自上而下的激勵、威脅和懲罰;溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團隊合作的跡象;生產效率低。(2)仁慈式的集權領導：這種方式與上述有些類似，但是它有更多與下屬交流的機會，并且對下屬有更多的授權;可能有關于報酬、懲罰和威脅的一整套制度;生產效率比較高，但是會面臨著高的缺勤率和高的人員流動率等問題。(3)協商式的民主領導：在這種方式中，組織的目標是與下屬進行討論之后設置的;有著更多的雙向信息溝通;存在更多的團隊合作;生產效率較高，缺勤率較低。(4)參與式的民主領導：這種方式一直被視為下屬參與的理想方式;上級、下級、同事之間進行溝通;將提供各種方式的激勵;生產效率最高，缺勤率和人員流動率低。

　　11.坦南鮑姆與施米特的領導方式(P58)：★★★

　　獨裁1管理者做出決策并實施決策告知

　　獨裁2管理者向下屬展示決策告知并宣布

　　專制1管理者宣布自己的決策并征求意見告知并討論

　　專制2管理者概述決策，征求意見，將修改的決策作為結果協商

　　民主1管理者提出問題，征求意見，做出決策關聯

　　民主2管理者允許下屬討論和做決定授權

　　自由放任管理者允許下屬在規定的范圍內行使職權退位

　　對選擇領導方式有影響的四個變量是：(1)領導者：他們的人格特點、價值觀和天賦;(2)下屬：他們的技能、經驗和態度;(3)形勢：組織的文化、時間壓力的存在和責任與權力的層次;(4)環境：生物群體壓力的需求、教育標準的改變和工會代表的壓力。

　　12.布萊克和莫頓的管理方格(P60)：★★★★

　　分數名稱領導關心領導者行為

　　1，1貧乏型管理對生產和人都低關心領導者在任何領域都付出極少的努力，并以最低限度的努力確保工作的完成。

　　1，9鄉村俱樂部型管理對生產低關心

　　對人高關心領導者對員工的需要關懷備至，并創造了一個舒適的工作環境，但是對工作的完成關心極少

　　9，1任務型管理對生產高關心

　　對人低關心領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動

　　5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關心領導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡

　　9，9團隊型管理對生產高關心

　　對人高關心這個領導者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結合，打造出高效率的團隊

　　13.瑞丁的8種領導方式(P62)：

　　類別特征

　　發展者適應情境與高效領導的密切型方式

　　執行者適應情境與高效領導的整合型方式

　　官僚者適應情境與高效領導的分立型方式

　　仁慈專制者適應情境與高效領導的盡職型方式

　　傳教士不適應情境與低效領導的密切型方式

　　妥協者不適應情境與低效領導的整合型方式

　　失職者不適應情境與低效領導的分立型方式

　　獨裁者不適應情境與低效領導的盡職型方式

　　14. 以行為為中心的領導(阿德埃爾)：領導者需要考慮任務需要和團隊需要，但是除了這兩種需要外，領導者還必須考慮個人需要。

　　15.費德勒的權變理論(P63)：

　　(1)作為一個有效率的領導者，必須根據所面對的有利或者不利情境而采用合適的方式。(2)有利情境：是指出現良好的關系、高任務結構、領導者擁有強大的職權。不利情境：是指領導者不受歡迎、無任務結構、領導者幾乎沒有職權。

　　(3)任務導向的領導者在非常有利和不利的情境下效果更好。關系導向的領導者，即關心員工的領導者，適合處于中等有利或不利的情境中。

　　知識點5：激勵理論

　　1.激勵：所涉及的是人們為什么做或不做事情。動機是人們內在的需求與驅動，它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。★

　　2.激勵的實施需要選擇合適的行動方式，以使個體達到既定的目標或需求。目標分為兩類：(1)有形目標：如更高的報酬;(2)無形目標：如同事的認可。★

　　3.激勵理論的類型(P72)：★

　　(1)傳統理論/經濟人理論：主要包括泰羅和麥克雷格的成果。(2)人際關系理論：為了形成一種勞動者的社會需要能夠得到滿足的機制，在勞動過程中建立社會關系和發展具有凝聚力的工作團體是必要的。(3)復雜人理論：激勵理論中最為現代的，其觀點是個人因所面臨的環境發生變化而導致需求變化，因此正確激勵員工的方法不止一種。

　　這些理論也可以分為兩大類：(1)內容理論：包括傳統理論與人際關系理論。提出來“是什么在激勵人們”的問題。這些理論因為假設所有個體都有一系列的需求與期望，而他們都可以通過工作過程中不斷實施的影響加以實現，所以內容理論經常被歸為需求理論。(2)過程理論：包括復雜人理論。這種理論相對于需求的實現更關注激勵的過程，因此它要回答的基本問題是“如何激勵人們”?

　　4.馬斯洛的需要層次論(P75)：★★★

　　(1)生理需要：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處。(2)安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威脅侵害。(3)社交需要：包括友誼、社會關系和情感。(4)尊重需要：包括對認可與尊重的渴望。(5)自我實現需要：出現在個體滿足于在工作過程中實現其全部潛力的時候。

　　在此基礎上，馬斯洛又增加了兩種需求作為社交需求的延伸：(1)問詢自由：與個體在工作相關事務及工作環境的公平性方面表達意愿的能力相關。(2)求知需要：與求知和探索新環境的需要以及自我實現需要密切相關。

　　馬斯洛認為，個人需求能夠和組織目標相結合，因此個人的滿足感可以通過工作的完成來實現。管理者的職責，就是改進工作流程，以促使個人實現自身需求，并與員工探討工作中的感受，即員工是否因為現有的工作為他們提供了實現自我需求的機會而高興。

　　5.赫茲伯格的雙因素理論(P76)：★★

　　(1)他認為有一些固定的因素使人們趨向于達到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯系的。他將前者稱為激勵因素，將后者稱為保健因素。①激勵因素：包括成就、認可、工作本身、責任和進步。②保健因素：包括收入、工作條件、公司政策和人際關系。

　　(2)為了實現個體的工作滿意感，他們需要感受工作中的激勵因素，如果這些因素缺失，員工在工作中不會感到不滿意，但也不會感到滿意。保健因素的提出是為了防止員工工作不滿意的產生。正向的保健因素的存在僅僅可以抑制員工的工作不滿意，但不能帶來工作滿意。

　　(3)為了提供工作滿意的機會，管理者應該在工作中引進工作內容豐富化和工作擴大化作為常規行為。①工作內容豐富化：賦予員工個體更多的責任感以增加他們的成就感。②工作擴大化：增加員工個體的工作任務。此外工作輪崗也可能會讓員工獲得工作滿意感。③工作輪崗：員工從一項工作轉到另一項工作。

　　6.麥克萊蘭的理論(P78)：

　　(1)存在著一系列影響個體工作的關鍵需要，特別是對成就的需要，對權力的需要以及對歸屬的需要。 這些需要中最重要的就是對成就的需要。

　　(2)具備高成就需要的個體可能表現出如下特征： ①他們會尋找為最終結果承擔個人責任的任務。 ②他們會尋找帶給他們挑戰的工作。 ③他們喜歡冒險和創新的工作。 ④他們需要個人績效的細節反饋。⑤他們趨向于不太關心自己與別人的從屬關系或社會需要。 ★★★

　　7.期望理論(弗魯姆)(P79)：個體對所面臨的環境的感知影響著他們的行為。個體有能力選擇目標并通過實現目標來獲得報酬。★

　　努力或激勵行為只有在個體相信努力不僅會帶來有效的工作績效，而且可以或得與他們所付出努力相稱的有吸引力的報酬時才會發生。基于有效的工作績效而給予的報酬，可以是內在的，也可以是外在的。(1)內在報酬：那些通過實現個人需要而享有的回報，如自尊和個人的成長。(2)外在報酬：那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。

　　8.Z理論：日本式管理模式。由威廉·大內提出。★★★

　　總結了日本工業企業中常見的若干核心觀點：(1)為核心員工提供終身雇傭制。(2)晉升通常產生于在職的員工中。(3)長期成長的期望取代短期獲利的目的。(4)核心員工55歲強制退休的政策。(5)鼓勵雇傭臨時員工。(6)在組織內部鼓勵按照層級進行決策。(7)所有部門都鼓勵團隊合作。(8)管理層與雇員之間有高度的信任。(9)與集體責任相比，個人成就不是很重要。(10)職業路徑以終身工作輪換的非特異性作為規范。(11) 實施家長式的管理模式。(12)將績效考評看作是一個長期的過程。

　　知識點6：激勵實踐

　　支付員工工資有以下不同的報酬形式：★★

　　⑴計時工資;⑵計件工資;⑶傭金;⑷酬金;⑸額外福利;⑹獎勵計劃。

　　1.計時工資：(1)定義：用以支付員工在工作中所付出的時間量。可以采取周工資或者月工資的形式，并且是以標準工作周為參考來制定的。(2)優點：①簡單易行，員工喜歡這種報酬方法，它可以確保員工有穩定的收入;②當進行復雜或困難的任務時，雇主也傾向于使用這種報酬方法，這樣雇員不會草率急促地趕進度，因此能夠高質量地完成工作;③在團隊協作時，很難精確地衡量團隊中每一名成員的貢獻，這時計時工資制度便成為一種好的選擇。★★

　　2.計件工資：(1)定義：按事先約定的單價，根據員工生產量來支付的報酬。有時它也被稱為根據結果支付報酬。(2)特點：①它可能不得人心，因為當機器發生故障時員工們可能無法正常工作，這時他們就失去了基本的生活收入;②計件工資制度可能引發一種趨勢，即員工們因急促地工作而導致產品質量下降;③這個制度還會引發另一種趨勢，即在全體員工間引起妒忌，因為能力強的員工會比能力弱的員工掙得多。★★

　　3.傭金：這種支付手段通常用于獎勵銷售人員，它與計件工資十分相似。傭金的支付是銷售人員利潤的分成。

　　4.酬金：一種在完成事先約定任務后的一次性支付報酬。酬金的數量取決于任務的工作量、完成任務的時間量以及任務的難易程度。

　　5.額外福利：除工資或薪金以外的報酬。它包括個人醫療保險、公司車輛、抵押借款或貸款。優點：對雇主來說，給雇員提供額外福利要比高工資更為有效，而且雇員較傾向于接受它。缺點：額外福利可能會導致員工間的嫉妒。在一些情況下，它會產生納稅責任，比如說公司車輛帶來的稅賦。★

　　6.獎勵計劃(P89)：★

　　(1)定義：是一種用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。獎勵計劃可能直接關系到員工的產出水平，也關系到諸如守時或出勤這些因素。

　　(2)獎勵計劃可以劃分為三種類型：①個人獎勵計劃：當員工個人完成設定的目標時對他發放獎金。②團體獎勵計劃：當工作團隊完成他們的目標時對他們發放獎金。③公司全員的獎勵計劃：當整個公司完成產出目標時給予的獎勵。

　　獎勵計劃在應用時存在以下問題：★★

　　首先，取決于生產經營平衡運行。第二，將收入與生產水平直接聯系起來。第三，大多數的獎勵計劃適用于那些重復且墨守成規的工作情況。第四，如果在組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃可能導致分歧。

　　(3)雇主激勵雇員的各種獎勵計劃：①計件工資計劃 ：當產量超出設定目標時給予獎勵。獎金與超過目標的產量相聯系，為超額完成的每件產品向員工支付獎金。與之相對應的是省時計劃，即員工在少于標準時間內完成設定任務時給予獎勵。 ②每日定額計劃：這個計劃基于每班所能完成的產量水平。如果目標被完成，員工就能獲得事先約定的報酬。③利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯系。另一種簡單的利潤分享計劃是同意延期的股份信托基金計劃。在這個計劃下，公司把一定比例的利潤轉化成信托基金即購買公司股份。然后，這些股份以事先約定的比率分給員工們。④績效工資計劃：將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯系。這個計劃需要審核每名員工在工作中的表現，經比較后將員工劃分出績效等級。

　　7.許多非物質報酬是由人力資源管理研究者決定的，其中最重要的是威信、獨立性、晉升機會、興趣唾挑戰性工作，以及員工承擔活動的責任和發揮主觀能動性的機會。

　　工作設計的五項原則(P92)：★★

　　(1)每項工作應包括完成一件產品或一種活動過程所需的全部任務。這將確保員工對工作的關注得到維持并且獲得一種成就感。這一原則有時被稱為封閉原則;(2)監督應保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團隊對他們完成的工作質量負責;(3)采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴大員工的工作范圍;(4)員工們應該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法;(5)工作組應得到鼓勵，因為這促進了員工間的交流與協作。

　　8.工作設計與再設計的實現途徑包括(P92)：★★★

　　(1)工作輪換：員工從一個工作崗位轉移到另一個工作崗位上。(2)工作擴大化：給予員工們更多相同性質的工作。(工作擴大化也被稱作水平載荷)。(3)工作豐富化：旨在為員工提供承擔工作責任的機會，它垂直化地拓展了員工在生產過程中的業務。因此有時被稱為工作的垂直拓展。

　　9.團隊：由員工組成的小組，小組中的每一名成員有著共同的特定目標和達成目標所要承擔的共同責任。

　　10.確保團隊工作順利進行的因素(P93)：★

　　(1)團隊必須有明確的授權范圍，團隊中所有成員和組織中其他團隊都要了解此授權范圍。(2)團隊必須有明確的目的及強有力的領導。(3)團隊成員必須有適當的技能、經驗以及達到目標的決心。(4)組織必須提供給團隊充分的資源，以便他們來完成任務。(5)組織與團隊之間必須要有明確的溝通途徑。(6)團隊中應分享知識與信息。(7)每一個團隊成員必須被分配一個團隊角色。

　　11.團隊的優點(或團隊的作用)(P93)：★

　　(1)在團隊的成果面前，所有成員被視為是平等的。(2)團隊成員之間有相互信任感。(3)團隊成員能在內部解決任何沖突。(4)團隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。

　　12.質量圈：組織內存在的定期會面討論生產問題和解決方法的正式小組。小組中的成員關系通常是自愿的，并且在絕大多數情況下沒有正式的小組領導。★★

　　13.目標管理：德魯克提出的概念，他認為有必要為所有員工設定目標或指標。

　　14.德魯克指出管理者的工作包含五項主要任務(P94)： ★

　　(1)管理者需要設定組織目標。(2)管理者需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織。(3)為了保證工作有效完成，管理者需要將工作告知員工并提供激勵。(4)管理者需要建立判定每個員工表現的目標或者尺度。(5)管理者對開發員工的潛能負有責任。

　　15.目標管理的七個階段(P95)：★

　　(1)定義每個人責任和績效的關鍵點。(2)定義和識別可能導致整個計劃失敗的關鍵點。(3)定義和識別衡量的方法。(4)定義和識別幾個關鍵的產出點，通常不超過兩個。(5)確定行動計劃和恰當的考評期，這需要逐項列出并且包含每個員工和管理者的行動細節。(6)

　　建立一個年度績效評審機制，員工的成果將和階段一中的績效關鍵點進行比較，員工的成績將被評估出來。(7)修訂目標并且提出一系列新的目標。

　　知識點7：團體、團體行為與沖突

　　1.團體的共同特點(P100)： ★★

　　(1)團體成員有共同的興趣和目標。(2)團體成員會討論共同感興趣的事情。(3)團體成員會建立影響他們行為的規章和準則。(4)團體行為能對團體中的所有成員產生影響。

　　2.團體一般分為正式團體與非正式團體兩類。(1)正式或官方團體：由管理人員建立，以完成組織內的特定任務。因此，正式或官方團體構成了組織結構的一部分，并且這些團體有管理其行為的正式法規，也將安排有關行為規范的會議。例如健康和安全委員會、預算委員會、營銷戰略的營銷團體。(2)非正式或非官方團體：由具有相同興趣的人組成，就像名稱所體現的那樣，這種類型的團體并不是組織正式結構的一部分。這些團體沒有任何正式的規章條例，但是卻有一系列非正式的行為規則。團體內舉行的會議往往不是提前安排的，并且經常以一種非正式談話的形式來進行。例如企業內部的籃球協會、購物聯盟等。

　　3.非正式團體形成的原因(P101)：

　　(1)團體的成員身份意味著某種地位，這將增強成員的自尊心。(2)團體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性。(3)團體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到滿足。(4)在團體中能夠集思廣益，因此它提供了一個解決問題的平臺。

　　4.非正式團體進一步分類可分為初級團體和次級團體。(1)初級團體：團體有很少的成員和很密切的接觸。(2)次級團體：團體的規模相對初級團體較大，而且成員之間有較少的接觸。★

　　5.團體準則：是指團體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標準。

　　6.團體凝聚力：是指團體團結在一起的能力和團體吸引新成員的能力。

　　7.圖克曼的團體形成五階段模型(P102)：★★★★

　　(1)形成期：團體成員第1次相見并且開始逐漸相互認識。團體目標和團體結構存在不確定性。幾乎還沒有建立任何準則，或者如果有的話，就會根據此準則來做出團體決策。

　　(2)風暴期：在此階段，當團體成員提出各自的觀點時會發生頻繁的分歧。而且當團體內的角色被分配時，也很有可能發生權力爭奪。

　　(3)規范期：在此階段，團體的工作模式已經建立起來，并且行為標準也達成了一致。

　　(4)表現期：團體已經逐漸發展成一個有凝聚力的團體，并且能夠集中精力去實現團體目標。

　　(5)調整期(散會期)：當他們完成任務之后，此階段便與臨時團體的解散相關聯。對于組織來說，通過組建新團體來設法保留其成員的專業知識及經驗是十分重要的。

　　8.伍德考克的團體發展模型(P103)：★

　　(1)不發達團隊：目標不明確，獲委任的領導往往要做出所有的決策。(2)實驗團隊：更加公開地處理問題，團體成員往往會彼此傾聽。(3)鞏固團隊：團隊成員之間有更多的互動和合作，將會達成一致的目標，一些規則也會到位。(4)成熟團隊：領導風格將會起促進作用，團隊成員以一種靈活的方式工作。其他團隊成員的感受會被考慮到，工作關系建立在共同制定的原則的基礎上。

　　9.麥格雷格的有效與無效團體(P104)：★★★

　　有效團體無效團體

　　非正式的、輕松的氣氛緊張的氣氛和一些不耐煩的團體成員

　　團體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率討論往往被少數團體成員控制

　　團體目標對于團體內的所有成員來說都是十分清晰的，并且員工承諾度很高目標不明確或者員工承諾度很低

　　團體成員往往能夠相互傾聽并且尊重其他人的觀點很少有傾聽或尊重

　　沖突被看作是有益的并且被作為解決問題的一種方法沖突被避免并且(或者)讓沖突破壞任務的實現

　　多數決定是協商一致達成的，很少通過正式投票來解決問題有許多正式投票，大多數決定只被少數人接受

　　觀點是公開和自由地表達出來的個人感情往往被隱藏起來，個人可能會成為受批評的對象

　　任何一名團體成員都有可能進行領導，而不只是主席只能由主席來進行領導

　　團體負責監控自身的工作進程和行為團體將會避免任何有關自身行為的討論

　　10.圖克曼與麥格雷格兩種團隊理論的區別與聯系(P104)：★

　　(1)麥格雷格的有效團體相當于圖克曼的階段3和階段4，即規范期和表現期，然而無效團體則更接近于階段2，即風暴期。(2)這兩種理論的區別在于麥格雷格認為一個無效團體將會始終保持無效，然而圖克曼則認為無效團體會逐漸發展成一個有效團體。(3)麥格雷格認為有兩個重要的因素影響了團體變成有效團體的能力，這兩個因素是直接約束和團體激勵與溝通。直接約束包括：①團體規模。團體規模。②任務性質。③團體成員。包括成員的個性、經歷和知識。④環境因素。包括客觀因素以及組織的文化和傳統。

　　11.團隊中的八種關鍵角色——貝爾賓(P105)：★★

　　(1)主席(協調者)：主席的角色是主持會議和協調活動。這個主席必須是一個能夠與其他人共同工作的克己奉公的人。(2)實干家(貫徹者)：這個角色與管理有關。這個人需要井井有條，并且能夠將思想和目標轉化成個體的工作和任務。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。(3)塑造者：這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應該是以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”。(4)培養者：這個角色常由性格內向的個體來擔任。他們往往智力超群并且富有想象力。他們經常是思想的來源。(5)資源調查者：團隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何創意，但是他們是一個有益的聯系源。很重要的是，這個團體使用他們的才能來獲得該任務所需的資源。(6)監督評價者：這個角色要求個人擅長分析，但是不一定要有創造性。他們會因為解決問題而變得振奮鼓舞，也擅長發現缺點和錯誤。他們在與其他團隊成員交往時一點也不圓滑。(7)協同工作者：關心整個團體的需要而不是任務。他們會花費大量的時間來支持其他的團體成員，但是很少提出自己的觀點。只有當他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時，他們才會被注意到。(8)完善者：完全專注于任務，并且會推動其他團體成員如期完成目標。這個角色需要的是非常注意細節并且不介意自己在其他成員中不受歡迎的人。

　　貝爾賓又補充了另外一個角色，即專家。只有在需要專家意見時這個人才會加入團隊，比如當需要財務或者法律等方面的建議時。

　　貝爾賓的結論是：一個理想團隊由一名主席或塑造者、一名培養者、一名監督評價者以及其他每個種類的一名或多名成員組成。

　　12.沖突：可以被定義為一個過程，它產生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經或者即將對這個人或團體關心的某事或某物產生負面影響時。沖突可分為兩類：(1)建設性沖突：能夠為組織帶來好處，因為它能挑戰現行的商業慣例和想法。(2)破壞性沖突：帶來的后果是對組織產生損害。它很可能會破壞人際關系，將注意力從手頭上的任務轉移，瓦解團體凝聚力以及使個人和團體彼此疏遠。★★

　　13.沖突的原因(P107)：★

　　(1)組織內存在部門化和特殊化。(2)所涉及工作的特性。(3)管理層和員工所追求的目標與正式目標不同。(4)個人角色和團體角色不明確。(5)部門界限和個人界限不明確。(6)合同關系不明確。(7)個人同時承擔不同的角色。(8)管理層隱藏目標。(9)個人對他們在組織內的地位有不同的看法。(10)個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法。(11)個人對他們在組織內所承擔角色的權威和權力的級別有不同的看法。

　　14.沖突的特點(沖突的表現形式)(P107)：

　　(1)缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道。(2)存在部門、團隊和個人層面的對抗。(3)存在部門、團隊和個人層面的妒忌。(4)人際糾紛。(5)人際糾紛和爭執。(6)普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預。(7)普遍反對變革。(8)員工的士氣低落。(9)員工有高度的挫敗感。(10)個人似乎不愿意與其他人分享信息。(11)信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或者無意的。(12)管理層有可能會嚴格遵守規則和條例。(13)大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息。(14)個人、團體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標并且對其他隱藏。(15)由于試圖保護自己的領土，各部門之間可能會建立壁壘。

　　15.沖突的解決方法(P108)：★★

　　管理人員往往會采取紀律措施來解決沖突。(1)紀律：可以被定義為組織的這樣一種情形，即有秩序，組織成員具有理性的行為方式并且與組織可以接受的行為標準相一致。(2)積極紀律：在員工被鼓勵遵守良好的商業慣例和可接受的行為標準時產生，它常常涉及到更多的培訓以及用理性和一致的方式執行規則和條例的需要。(3)消極紀律：管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標準。這些措施可以是懲罰、威懾或者改革的形式，例如員工可能會被降薪、被排除在晉升行列之外、被降職、被迫改變他們的行為、面臨解雇。

　　知識點8： 人力資源規劃

　　1.人力資源管理職能包括(P115)：★

　　(1)人力資源規劃。(2)招募與選擇。(3)上崗引導與培訓。(4)晉升與轉崗。(5)雇傭的評價與終止。(6)紀律。(7)雇傭的報酬和條件。(8)包括健康和安全問題的工作條件。 (9)職業發展和員工福利。(10)工資談判和員工代表，等等。

　　除了以上職能，最近幾年出現了一個重要的職能，即為應對組織中的變化，對有關人員的策略開發。 有時這一職能被稱作人力資源組織開發，它是開發確保組織的變化沒有對員工產生負面影響的各種方法。

　　2.人力資源管理引起注意的原因(P116)：★

　　(1)伴隨著制造型國家數量的增多，全球經濟的發展導致雇傭條件更加不確定，因此雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢。(2)開發新技術的加速意味著組織必須引進新的策略和政策，以確保變化對組織的平穩運行不會產生負面影響。(3)人力資源管理研究的進展使得組織能采用更先進的方法解決人員問題。

　　3.人力資源規劃可分為兩類(P117)：★★

　　(1)軟規劃：關于如何激勵員工和滿足員工需求的規劃，它開發樹立以客戶為導向的企業形象和企業文化，并通過培訓開發員工。(2)硬規劃：關于確定未來需要的員工數量、質量和類型的規劃。也可將規劃分為短期規劃和長期規劃。短期規劃是針對組織即時的勞動力需求的，長期規劃是針對未來的勞動力需求的。

　　4.組織用于人力資源規劃的方法(P117)：★

　　(1)將企業目標轉化為有關員工的目標。(2)組織以外有許多因素會影響組織業績。監控這些因素，發現它們的近期變化是很重要的。(3)組織了解目前員工的需求很重要。(4)預測組織未來人員需求很重要。(5)對目前組織中勞動力供給的分析將產生有價值的信息，包括年齡、任職資格、服務年限等。確定組織正常的離職率也很重要，因為它能夠幫助組織建立替換策略。離職率是離開組織的人數占全體人數的百分比。(6)預測勞動力的外部供給將如何變化同樣也很重要。因為組織需要知道需求的勞動力是否能夠獲得。

　　多種因素會對規劃產生影響，這些因素有：

　　(1)市場的變化意味著預測是不準確的，例如經濟開始衰退。(2)不斷增強的競爭力，因為來自很多公司的可以利用的勞動力供給進入了當地勞動力市場。(3)給勞動力市場帶來的有意義的變化，例如提高離校年齡以減少勞動力的供給。(4)在最初擬定規劃時不可能預測到的金融問題。例如，如果利率大幅度提升以致影響了擴張計劃。

　　5.核心員工：在組織中是多技能的，因而能夠完成多種任務，他們大部分是全職員工。

　　6.外圍員工：臨時工和兼職人員。

　　7.招募：人力資源管理部門工作的重要組成部分，因為招到的人為最佳人選是至關重要的。★

　　8.招募的過程中工作分析的方式(P119)：★★★★

　　(1)工作分析：研究工作需要什么，它將包括開展工作所需具備的技能和培訓以及需要完成的任務的詳細情況。收集到信息后，可以按照以下五種方式進行工作分析：①任務分析：研究組成工作的所有任務。所有的工作由一系列任務組成。任務是被界定為導致目標達成的行為集合。②行為分析：對行為更為深入地研究，為如何完成任務提供了更為清晰的畫面。③技能分析：找出完成工作所需要的所有技能。④角色分析：確定能完成工作所需要的職責、責任和行為。⑤績效分析：確定判斷員工能否完成任務的標準。

　　(2)工作描述：描述了工作的目的、職責、工作條件以及雇主對員工的期望。工作描述的作用(優點)有：①能告知候選人工作會涉及哪些內容，對他們的期望是什么。②能幫助人力資源管理部門確定空缺崗位的任職資格。③可當作判斷在職人員是否按要求開展工作的參照指標。④也經常用作編寫操作手冊的依據，給員工發放操作手冊是上崗引導工作的一部分。工作描述的缺點，一是它包含了職責、任務和績效要求的詳細內容。二是工作描述可能被曲解。三是工作描述是對工作的簡化描述，可能沒有涵蓋一些細節。★

　　(3)擬定人員任職條件：人員任職條件中列出了勝任工作所需要具備的個人特征。人員任職條件用來判斷工作申請人是否符合工作要求，并且作為選擇最佳人選的基礎。

　　(4)工作評價：用于比較組織中的工作，然后判斷崗位在組織結構中的位置。工作評價將每個工作分解成技能、責任、知識和任務的關鍵因素。

　　9.招募的方法(P122)：★★

　　(1)內部招募與外部招募相比要快而且便宜，它的優點是能增強員工的組織承諾感。將職位提供給內部候選人的第1步是做技能評審。技能評審是查看所有員工的人事記錄、工作評價記錄和現有的工作描述。任何有潛力填補空缺的候選人能夠被識別出來，然后邀請他們去申請崗位。

　　內部招募的優點有：第1，提供雇員職業發展通道;第二，上崗引導時間較短，因為他們對組織熟悉;第三，管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會較少;第四，內部招募比外部招募要快且便宜。但是，內部招募也有一些問題，包括：第1，可能在員工中引發一些問題，因為一些員工認為自己被忽視;第二，內部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人的數目;第三，內部候選人可能不具備外部候選人具有的品質;第四，如果將工作給了內部候選人，將產生新的空缺需要填補;第五，如果管理人員認為沒有合適的內部候選人，他們將進行外部招募，這將浪費大量的時間和精力;第六，內部候選人可能已經形成了一些不好的工作習慣，他們將會被帶進新的工作中。

　　(2)外部招募是將工作提供給組織以外的人員。外部招募方法很多，選擇方法的依據是空缺職位的類型和組織尋求的候選人的類型。

　　具體招募方法有：第1，商業性就業機構。這些組織專門為組織提供空缺職位的候選人。第二，專業招募機構和工作中心。第三，職業服務中心。它是由政府所建立的機構，旨在為求職者提供信息和指導。第四，青年培訓計劃。此計劃支持離校畢業生接受各種職業培訓。第五，獵頭(聯系給工作開價的個體的機構行為。)管理人員招募代理機構搜尋人才并且向其提供工作的做法。第六，“打聽巡視”。它指的是大公司訪問大學，努力吸引很好的畢業生的行為。

　　10.選擇的過程(P124)：★★★★

　　(1)制作由候選人填寫的申請表。申請表應提供個人詳細信息，如年齡、住址和家庭背景。也提供申請者的教育信息、從業經歷、目前的雇傭期、生活經歷和閑暇興趣。申請表的主要目的是確定出與現有或以前制定的人員任職條件最吻合的人。另外，在淘汰不合適的候選人方面也有用，在面試中還可作為參考。

　　公司收到申請表后，將它們分類，那些被認為是合適的候選人的申請表將留下，并產生一個上面列有進入下一步篩查的候選人的名單，稱作短清單。短清單一般列有10到12個候選人，經過進一步篩查，減少到大約6個人左右，邀請他們參加面試。

　　(2)測試。測驗的種類很多，包括：①能力傾向測驗：用以測評申請者解決商務問題的水平。②成就測驗：用以測評個體運用已掌握技能的能力。③智力測驗：用以測評申請者頭腦靈活性方面的整體水平。④個性測驗：用以測評個體的個性特征。這種測驗可能沒有得出客觀結果，因為它們可能對候選人產生“暈輪效應”。這是指當候選人提供的答案是他們所認為的組織的要求，而非真實的答案，暈輪效應就產生了。

　　選擇中面試的目的是選擇最適宜的候選人，即能有效開展工作，與組織匹配良好的候選人。企業的面試有兩種主要類型：①一對一的面試：面試中最普遍的形式。在這類面試中，申請者們由一個考官進行面試。其長處是在參加者之間建立了共識。這種面試花費經濟，因為僅僅一個組織成員卷入。并且由于更人性化，申請者會感到輕松。這種面試的缺陷是選擇僅僅依賴一個人的意見，很可能做的決定是主觀的、有偏見的。另外，面試考官在提問時可能會有選擇，對于候選人來說更易隱藏能力上的弱點或匱乏。②小組面試：面試中有兩個或更多個面試考官，其中往往有一個來自組織的用人部門。其長處是允許面試小組分享建議和觀點，并且這種面試提供了更為完整、連貫的方法，因此降低了決定帶有偏見的可能性。當面試小組中包括一名專家，這種方法就更為適宜了，因為專家能夠判斷候選人的技術勝任力。這種面試的缺點是小組面試很難控制，因為它經常被強勢的人所統治。另外，小組成員之間經常有分歧，作決定較慢。組建面試小組很昂貴，而且對組織具有更多的干擾。

　　(3)任命。一旦做出選擇決定，選中的人必然被任命。這將涉及起草一個雇傭合同，它包括雇傭條件、工作期限、公司紀律和申訴程序。

　　(4)評估。在招聘和選擇過程的最后，對整個過程進行評價很有用。首先，組織應該通過看收到多少個申請來考查廣告是否成功。其次，組織應該考查選擇過程的有效性。考查的依據是看有多少被請來面試的人不適宜雇用。如果沒有人被任命，可能表明系統有缺陷。

　　知識點9： 上崗引導、培訓和考評

　　1.上崗引導：對所有新入職員工進行最初的培訓。在一個新職位上的最初幾周里，新員工面臨一些問題，這是新員工入職的關鍵期。由于上崗引導可以幫助新員工順利渡過入職關鍵期，所以上崗引導是重要的。上崗引導內容很少與工作崗位相關，更多的是與整個組織有關。★

　　2.上崗引導包括以下內容(P134)：★

　　(1)組織的歷史概況;(2)組織的結構;(3)人事政策;(4)員工可以獲得的福利和服務;(5)工作場所中的健身設施;(6)部門規劃和健康安全規章;(7)新工作崗位與現有工作崗位之間的關系;(8)介紹同事等。

　　3.組織培訓：如果生產方式或組織目標發生了變革，就需要組織培訓。也就是說，如果組織最近采用了全面質量管理方法，將會要求所有組織員工都接受這種新的工作方法的培訓。

　　4.部門培訓：需求與部門不能達到其目標有關。

　　5.人事發展計劃：★★★

　　是指促使員工將其個人培訓和發展需求與組織目標聯系起來，以增強員工的動力和士氣的發展計劃。 人事發展計劃擬包括以下三個階段：(1)對當前狀況進行分析。確認將來的工作所需技能與員工當前的技能。(個人技能SWOT分析：顯示員工個人技能和興趣的坐標圖)(見書P136圖9-1)。在運用個人技能SWOT分析時，處于喜歡且做得好的象限中，技能處于明顯的優勢，在此方面就不需要對員工進行進一步的培訓了。處于喜歡但做不好和不喜歡但做得好的象限中，表示在這兩方面進行培訓將對個人和組織有好處。處于不喜歡且做得不好的象限中，表明任何培訓計劃幾乎都是沒有作用的，應該把這種員工調離需要這種技能的工作。

　　(2)根據當前職位績效，設定目標(SMART目標：目標應該是明確的、可衡量的、可達到的、現實的和適時的)，一定會發現員工的技能缺陷，發展需求將會包括這些技能缺陷的培訓。然后，通過預測當前工作任務在未來可能會發生的變化來確定未來的培訓需求是必要的。

　　(3)為最初確定的最重要的培訓需求擬定一個行動計劃。

　　6.系統培訓的過程(培訓循環)(P137 圖9-2)：★★

　　訓策略 建立培訓機構 確定培訓需求 制定培訓計劃

　　評估培訓 實施培訓

　　7.系統培訓具有以下優點(P137)：

　　(1)為組織儲備熟練技工，供組織統一調配使用。(2)提高現有技能。(3)提高工作績效，并提高全員生產率。(4)增長員工知識和經驗。(5)改善顧客服務質量。(6)增強員工責任，提高員工士氣。(7)提升員工個人知識和技能。(8)增加員工個人成長機會。

　　8.培訓目的(P137)：

　　(1)一支訓練有素的勞動力隊伍會富有更高的生產率，這將使組織更容易實現其目標。(2)培訓將會創造更加靈活的勞動力隊伍，面對各種變化，他們將更擅于應對。(3)培訓將會使引進新技術更為容易，新技術可以帶來顯著的成本節約。(4)培訓有利于降低事故。(5)因為對員工持有人道主義的態度，有利于組織樹立良好的形象。(6)培訓將會增加員工晉升的機會。

　　9.培訓成本：主要取決于培訓的水平和提供培訓的方式。內部培訓雖然較為便宜，但重要的是組織內部提供培訓的人要能夠勝任這一工作。“層疊式培訓”已成為一種越來越常用的技術。它是指由在某一特定領域已經接受過培訓的人去指導其他新手。

　　10.培訓方法(P138)：★

　　(1)在職培訓：可以采取多種形式，但所有這些形式都要求員工在接受培訓的同時繼續從事他們的工作。①坐在內爾旁邊：僅僅是觀察一名有經驗的工人演示如何完成一項任務。②工作指導：一種一對一的培訓方法，向受訓者演示如何執行任務，然后允許受訓人自己完成任務。③輔導法：受訓者接受另一位有經驗的員工的輔導。④導師制：在較多的活動領域里提供培訓。它通常用于管理人員職業發展中。⑤工作輪換也是培訓的一種方法。

　　(2)脫產培訓：讓受訓者離開他們的工作并允許他們去參加培訓。這種培訓既可以由組織內部提供，也可以由組織外部提供。①組織內部培訓可能在成本上節約，但是重要的是培訓者能夠勝任任務。通常，這種培訓是有關特定技能的短期課程，而且不可能通過這種培訓獲得某種資格證書。②外部培訓可以由大學、學院和私營培訓機構提供。這些機構往往提供組織化和結構化的課程，通過學習這些課程可以獲得國內承認的資格證書。

　　11. 克爾伯的經驗學習循環(P140)：★★

　　(1)真實經驗階段：一個人處于學習新事物的狀態。(2)觀察和反饋階段：之所以稱之為觀察和反饋，是因為在這一階段人在回顧經驗。(3)形成概念和歸納概括階段：一個人在接受或拒絕經驗。(4)新環境中的概念應用階段：一個人在考慮怎樣應用其所學。

　　12.哈尼和瑪姆福特的四種學習風格(P140)：★★

　　(1)理論主義者：對形成原理和建立變量之間的關系感興趣。他們以逐步推理的方式來看原理。(2)反思者：對觀察和反饋感興趣，并且愿意花時間思考問題而后得出結論。在得出結論前，他們傾向于從多種途徑收集信息并對數據進行分析。(3)行動主義者：對實際經驗感興趣，而且他們在新環境中感到舒適。他們很少對新思想或經驗產生懷疑，他們全身心地投入到新環境中。(4)功利主義者：對審慎周密地檢驗新思想感興趣，而且他們會興致勃勃地觀察新思想在實踐中是怎樣應用的。他們總是想要獲得新思想并對第1次應用新思想的機會充滿期待。

　　13.培訓評估：是培訓的控制過程。培訓評估會提供有關所開展的培訓是否有價值以及將來應怎樣做可能會帶來進一步提升的信息。

　　14.漢姆布林提出培訓評估應在不同層次進行(P141)：★★

　　(1)以培訓為中心的評估：旨在發現是否使用了合適的培訓方法。例如，在哪里教授的實用性技巧?受訓者有足夠的機會來掌握它嗎?(2)以反應為中心的評估：旨在獲得和評價受訓者對培訓過程的反應。這通常以詢問受訓者的方式進行。(3)以學習為中心的評估：試圖測量學習的效果。通常的做法是通過觀察受訓者或者通過安排一項測驗來了解受訓者是否能夠達到事先商定的標準。(4)與工作相關的評估：試圖測量那些由培訓帶來的工作行為的改變。(5)組織開發：注重的是培訓給整個組織所帶來的變化。(6)對組織目標的影響：組織目標可能發生變化的程度表明了另外一種培訓效果的測量。

　　15.員工考評：組織人事職能的一個重要組成部分。考評的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實現他們自己的個人目標和組織目標。

　　16.員工考評的過程(P143圖9-5)：★

　　(1)填寫考評表。考評表包括三個重要組成部分：考評的中心，考評是以員工工作本身為中心的;考評的標準，為評定績效選擇考評標準;績效等級，用于評定績效。(2)進行考評面談。考評人與員工之間會就將來預計要做什么達成共識。(3)達成共識的行動，并將轉化成會對員工的行為產生影響的基本因素，如晉升或加薪。(4)績效評估。它是以所達成共識的行動計劃為基礎，來評定所取得的成功或失敗。此后，考評過程可以按同樣的程序重復。

　　17.考評方式(P143)：★

　　(1)直接上司考評：很常用的考評方式，其優點是考評人和被考評人雙方之間的關系密切。(2)管理團隊的高層經理考評：這一方式摒棄考評中的個人偏見，但是績效信息的獲得可能仍不得不來自員工的直接上司。(3)自我考評：另一種可供選擇的方式，其優點是使用成本較低，但是重要的是員工選擇的標準是要讓組織實現其目標。(4)同事考評：通常認為這種考評方式的結果會更為客觀，因為員工的同事對該員工的表現了解更為全面。然而，問題是員工之間存在競爭，這會導致考評的主觀結果而不是客觀結果。(5)下屬考評：這種方式很少使用，因為下屬不可能獲得員工工作表現的全部信息，因而下屬只能評價員工的部分表現。為了全面均衡地描繪員工績效，一個“理想”的考評系統應采用以上所提及的所有考評方式。

　　18.考評風格(P144)：★★

　　(1)告知型：很少使用。這種方式是在不打算獲得員工同意的情況下，僅僅由上司告知員工所做出的決定。(2)告知并勸說型：司向員工解釋所做出的決定，然后勸說員工接受所提出的行動計劃。(3)告知并傾聽型：上司向員工解釋所做出的決定，然后在對將要采取的行動達成最后的協議前聽取員工的看法。(4)共同參與(問題—解決)型：上司暫緩做出判定，和員工一起對所取得的進步和將來可能達成共識的路徑進行共同反思。

　　考評中所采用的考評風格會受到許多因素的影響，這些因素有上司的領導風格、組織的文化和管理的風格。此外，組織結構也可以影響考評的風格。在機械型組織結構中，勞動者很少參與決策的制定過程，所以可能會采用更為專制的考評風格。在更為有機的組織中，更加重視員工參與決策的制定過程，因此更有可能采用共同參與型的考評風格。

　　19. 員工考評的重要性。

　　一是員工考評是組織人力資源管理職能的一個重要組成部分;二是考評的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實現他們自己的個人目標和組織目標。三是考評可以為員工提供額外的培訓或采用工作豐富化。

　　20.簡述可能會降低考評效果的不利因素。⑴會造成上司和員工之間的對抗。⑵評價可能會存在個人偏見。⑶考評面談被認為是不太正式、內容過于松散及對交談控制太差，看起來像無意義的聊天。⑷考評過種被看作是未完成的事務，而不是被認為是持續不斷的績效管理過程。⑸考評的目的——所設立的目標很快就被廢棄了。⑹考評過程被認為是組織的官僚政治活動的另一個實例。★★

　　PART 2 《管理學與人力資源管理》重點考試題目(50題)

　　1.簡述厄威克的管理原理的內容。P36

　　2.簡述績效工資計劃的內容。P90

　　3.組織選擇人才時的引二階段是測試，測試的種類有哪些?P125.

　　4.簡述馬斯洛增加的兩種社會需求的內容。P75

　　5.現代人力資源管理理論的角度闡述培訓的步驟?P135員工培訓的方法有哪些?P138

　　6.簡述額外福利的概念及其優缺點。P89

　　7.簡述獎勵計劃的概念及其類型。P89

　　8.簡述貝爾濱團隊的角色特點。P105

　　9.簡述招募過程中工作分析的方式以及工作描述的優缺點。P120

　　10.工作輪換的定義以及工作輪換的優缺點。P92

　　11.簡述圖克曼的五階段發展理論。P102

　　12.簡述工作設計的五項原則。P92

　　13.簡述具備高成就需要個體的特征。P78

　　14.確保團隊工作順利進行需要注意哪些因素?P93

　　15.簡述各種人性假設理論。P39

　　16.簡述協赫茨伯格的雙因素理論。案例分析題，各種激勵理論的靈活運用。P76

　　17.成功領導者所具備的素質。P53

　　18.簡述卡特爾16種人格特征測試的步驟及其存在的主要問題。P54

　　19.簡述有效團體以及無效團體的特點。(麥格雷戈的有效團體和無效團體)P104

　　20.獎勵計劃在應用過程中存在的問題。P91

　　21.目標管理包含的主要任務。P94

　　22.簡述人力資源規劃過程中，申請表包含的內容。P124

　　23.組織內包括哪些管理層次。水平控制幅度中對幅度控制不當會導致 哪些問題?P22

　　24.簡述布萊克和莫頓管理方格的內容。P59

　　25.簡述瑞丁的3D管理方格的內容及其特征。P61

　　26.簡述阿德埃爾的權變理論。P62

　　27.簡述勞倫斯和洛希得出的結論。P42

　　28.簡述法約爾確定的與管理有關的六項關鍵活動的內容。P33

　　29.簡述麥格雷戈X理論與Y理論的假設。P56

　　30.克爾伯的學習循環包括哪幾個階段?P140

　　31.簡述科學管理學派中布里奇的主要理論成果。P37

　　32.簡述風格領導理論中利克特的管理方式以及坦南鮑姆與旋米特的領導方式。P57

　　33.簡述內在報酬和外在報酬的激勵方式。P79

　　34.簡述日本式管理(Z理論)的優點(內容)。P80

　　35.權威的類型以及有效授權的必要條件。P19

　　36.領導理論有哪些?P54

　　37.簡述外部招募的方法。P123

　　38.簡述影響管理過程的兩個因素——直線經理和職能經理的關系，以及直線結構的優點。P21

　　39.簡述系統培訓的優點和上崗培訓的目的。P137

　　40.簡述利益相關者的含義，說明各利益相關者的作用。P7

　　41.簡述伯恩斯和司托克用來適應環境的兩種管理系統模型的特征。P42

　　42.簡述期望理論的主要內容。P79

　　43.簡述考評效果的不利因素。P145

　　44.簡述哈尼和瑪姆福特提出的四種學習風格的學習模型。P140

　　45.簡述計時工資的概念及其優點。P86

　　46.簡述招募過程中人員的任職條件和招募過程中的工作評價。P121

　　47.簡述團隊運轉是否有效的指標有哪些?P93

　　48.簡述從“霍桑試驗”中得出的結論。P38

　　49.簡述領導者具有哪幾種類型。P52

　　50.簡述激勵理論中的傳統理論、人際關系理論和復雜人理論之間的區別。P73

　　其它：

　　1.可能考的計算題

　　某銷售員每天的銷售目標是100件產品，每件產品以100美元出售。若完成此任務目標，他將獲得5%的傭金。若超額完成任務，超額的部分將獲得10%的傭金。該銷售員周一銷售105件，周二銷售120件，周三銷售130件，周四銷售110件，周五銷售100件，計算該銷售員的傭金。

　　解：

　　銷售員的總銷售量為：

　　105+120+130+110+100=565件

　　前500件的傭金為：500*100美元*5%=2500美元

　　剩下的65件的傭金為：65*100美元*10%=650美元

　　該銷售員全部的傭金為：2500美元+650美元=3150美元。

　　2.課本P95頁單項選擇第2題、第3題。

　　2012-2013中英合作商務管理專業管理段證書課程考試

　　《管理學與人力資源管理》模擬試題(一)

　　(課程代碼 11747)

　　姓名： 準考證號：

　　考生注意事項

　　嚴格遵守考場規則，考生得到監考人員的指令后方可開始答題。

　　考生須將自己的姓名和準考證號寫在本試卷上。

　　作答前，考生務必將自己的姓名、知識點名稱、課程名稱、座位號、準考證號、課程代碼用黑色字跡的簽字筆填寫在答題卡指定位置，并將準考證號、課程代碼對應的信息點用2B鉛筆涂黑。

　　全部試題均在答題卡上作答，在試卷上作答無效。選擇題部分，用2B鉛筆把答題卡上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再涂選其它答案。非選擇題部分，用黑色字跡的簽字筆在答題卡上的“非選擇題答題區”內按試題題號順序直接答題，并在題號欄標明大題號和小題號。

　　可使用計算器、直尺等文具。

　　考試結束后考生將試題和答題卡放在桌上，不得帶走，帶監考人員收畢清點后，方可離場。

　　戰略管理與倫理試題

　　注意事項：

　　試題包括必答題與選答題兩部分，必答題滿分60分，選答題滿分40分。一、二、三題為必答題。四、五、六、七題為選答題，任選兩題回答，不得多選，多選者只按選答的前兩題計分。考試時間為165分鐘。

　　第1部分 必答題

　　(必答題部分包括一、二、三題，共60分)

　　單選題。本題包括第1—5小題，每小題1分，共10分。在每小題給出的四個選項中，只有一個符合題目的要求。

　　1. 哪一項表示的是布萊克和穆頓管理方格中的鄉村俱樂部管理( )

　　9.1 B. 9.9 C . 1.1 D. 1.9

　　2. 泰羅管理理論中的“例外管理”是指( )

　　A. 管理者應把精力集中在查看沒有問題的地方

　　B. 管理者應確保預算計劃與預算的實際執行情況一致致

　　C .管理者應更多地授權以減輕自己的工作負擔

　　D. 管理者應把時間用在查看有問題的地方

　　3. 哪一項很好地描述了縱深組織結構( )

　　A.有許多層次，且具有窄的控制幅度 B. 有較少層次，且具有寬的控制幅度

　　C.有許多層次，且具有寬的控制幅度 D.有較少層次，且具有窄的控制幅度

　　4.哪一項屬于赫茨柏格所提出的激勵因素( )

　　地位 B. 工資 C. 獎勵 D. 安全

　　5.哪一項是企業的外益相關者( )

　　員工 B. 稅務局 C. 股東 D. 管理人員

　　二.簡答題。本題包括第6—8小題，每小題5分，共15分。

　　6.解釋Z型理論及其在員工管理方面的含義?

　　7.簡述組織中正式團體和非正式團體的區別并舉例說明?

　　8.對比外部招募，內部招募有哪些優點?

　　三.案例分析題。仔細閱讀下列案例，回答第9—12題，共40分。

　　MT國際電子公司

　　MT國際電子公司是一家大型電子設備制造商，于20世紀60年代后期在歐洲建立，現在已經成長為世界十大制造商之一。公司的核心業務是大型家用電器，但也包括媒體設備和計算機，在全球范圍內生產和銷售其商品。盡管創始人兼CEO是一個專制領導，但這個雇傭了18000名員工的集團，是按地理位置劃分的利潤中心來構建的，每一個中心都有一種職能系統。總共有七個中心，分別在北歐、南歐、北美、南美、非洲、亞洲和大洋洲，每一個中心都對自己的設計、生產和銷售負責，戰略決策和行政管理以設在歐洲的總部為基礎。

　　最近幾年，MT國際電子公司面臨著競爭者(特別是歐洲和北美競爭者)日益增長的壓力。同時，在員工中也出現了一些不滿情緒，最近有兩次曠日持久的產業糾紛。主要的是基于時間的薪酬體系加利潤分享，在亞洲和大洋洲則是采用計件工資制;合同期限也有較大的差別。

　　近期的銷售情況如下：

　　歐洲58%

　　美洲13%

　　非洲10%

　　亞洲9%

　　大洋洲10%

　　MT國際電子公司的董事會決定公司應該沿著下列路線進行調整：

　　(1) 兩個歐洲中心應該合并;

　　(2) 歐洲以外的區域中心應該合并成一個中心;

　　(3) 每一個中心(歐洲和世界其他地區)負責本地理區或內產品的生產、營銷和分銷。

　　(4) 每一個中心都要有一個產品開發平臺，負責公司產品在世界范圍內的開發。

　　(5) 這些平臺以矩陣管理系統為基礎，這個矩陣管理系統與各中心的職能系統并行運作。

　　(6) 在整個組織內推行統一的工資體系。

　　董事會意識到這些調整可能會有某些人反對，特別是那些可能失去工作的人，但是他們指出這樣做會出現一個更好溝通的更加扁平的組織，這會使公司更加繁榮和為員工帶來更大的利益。

　　(案例信息系媒體資料整理改編而成，僅作考試用途。)

　　9.概述MT管理層可以采用的激勵技術。(10分)

　　10.選擇最有可能改善員工績效的方法，解釋為什么它會成功。(10分)

　　11.領導是企業成功的關鍵，描述可能采用的領導方式。(10分)

　　12.案例中請解釋哪一種領導方式最合適。(10)

　　第二部分 選答題

　　(選答題部分包括四、五、六、七題，每題20分。任選兩題回答，不得多選，多選這只按選答的前兩題計分，共40分。)

　　四、本題包括第13----14小題，共20分。

　　一個組織正在考慮在員工中推行自主工作。

　　13.解釋圖克曼的團體形成五階段模式怎樣應用于以上情景中。(10分)

　　14.解釋建立這種工作團體對組織和員工雙方可能具有的優點。(10分)

　　五、本題包括第15——17小題，共20分。

　　15.解釋目標管理。(5分)

　　16.解釋質量圈。(5分)

　　17.解釋組織推行目標管理和質量圈的優點。(10分)

　　六、本題包括第18——19小題，共20分。

　　18.解釋招募過程的主要階段。(10分)

　　19.解釋選擇過程的主要階段。(10分)

　　七、本題包括第20——21小題，共20分。

　　20.解釋新員工上崗引導計劃的目的和所包括的活動。(10分)

　　21.區分在職和離職培訓，解釋每一種培訓適應的情況。(10分)

　　2012-2013年中英合作商務管理專業管理段證書課程考試

　　《管理學與人力資源管理》模擬試卷(一)參考答案

　　一. 選擇題答題區

　　1.D2.A3.A4.C5.B

　　二. 非選擇題答題區(請標明題號)

　　6.解釋Z型理論及其在員工管理方面的含義?(P80)

　　答：19世紀70年代，日本公司采取的管理方法引起了許多關注。威廉·大內研究了這些方法，他將日本式的管理模式表述為Z理論。Z理論的若干核心優點如下：

　　⑴為核心員工提供終身雇傭制。⑵晉升通常產生于在職的員工中。⑶長期成長的期望取代短期獲得的目的。

　　⑷核心員工55歲強制退休的政策。⑸鼓勵雇用臨時員工。⑹在組織內部鼓勵按照層級進行決策。⑺所有部門都鼓勵團隊合作。⑻管理層與雇員之間有高度的信任。⑼與集體責任相比，個人成就不是很重要。⑽職業路徑以終身工作輪換的非特異性作為規范。⑾實施家長式的管理模式。⑿將績效考評看作是一個長期的過程。

　　只要提議成功執行，組織將會擁有一個忠誠、積極和自覺的勞動力群體。員工能夠制造高質量的產品，員工之間的關系也將十分融洽。

　　7.簡述組織中正式團體和非正式團體的區別并舉例說明?(P101)

　　答：正式團體或官方團體是由管理人員建立的，以完成組織內的特定任務，是組織結構的一部分，并且這些團體有管理其行為的正式法規，也將安排有關行為規范的會議。

　　正式團體的例子：健康和安全委員會;預算委員會;營銷戰略的營銷團隊。

　　非正式或非官方團體是由具有相同興趣的人組成的，這種類型的團體并不是組織正式結構的一部分。這些團體沒有任何正式的規章條例，但是卻有一系列非正式的行為規則。

　　非正式團體的例子：公司內部的象棋協會;各種俱樂部協會;公司員工組織的籃球協會等。

　　8.對比外部招募，內部招募有哪些優點?(P122)

　　答：外部招募的優點：

　　⑴帶來新思想和新方法。⑵樹立形象。⑶有利于招聘一流人才。⑷外部求職者大多具有較多的實踐經驗，可以節約培訓員工費用。⑸可以避免企業內部的不團結。

　　內部招聘的優點：

　　⑴提供雇員職業發展通道。⑵上崗引導時間較短，因此他們選錯人的機會較少。⑶管理人員了候選人，因此他們選錯人的機會較少。⑷內部招聘比外部招募要快且便宜。

　　內部招募與外部招募相比要快且便宜，它的優點是能夠增強員工的組織承諾感。

　　三. 案例分析題。仔細閱讀下列案例，回答第9—12題，共40分。

　　9.概述MT管理層可以采用的激勵技術。(10分)(P86)

　　答：MT管理層可以采用的激勵技術包括以下幾點：

　　⑴計時工資。⑵計件工資。⑶傭金。⑷酬金。⑸額外福利。⑹獎勵計劃：個人獎勵計劃;團體獎勵計劃;公司全員的獎勵計劃。⑺非物質報酬：比如工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等。

　　10.選擇最有可能改善員工績效的方法，解釋為什么它會成功。(10分)(P86)

　　答：本題沒有標準答案，學生只要結合案例選擇一種激勵技術，對它進行準確的論述即可。

　　從案例中可以看出，員工的不滿主要來自于各地采取不同報酬體系和工作條件，有的地方是計時工資加利潤分享，有的地方是計件工資，合同期限也有較大差別。所以最有可能改善員工績效方法的是計件工資。

　　計件工資是按事物約定的單價，根據員工生產量來支付的報酬。它是獎勵計劃中的一種簡單形式，因為員工的產量越高，獲得的收入越多。計件工資的優點如下：

　　⑴能夠從勞動成果上準確反映出勞動者實際付出的勞動量，并按體現勞動量的勞動成果計酬，不但勞動激勵性強，而且使人們感到公平;

　　⑵由于產量與工資直接相聯，所以能夠促進工人經常改進工作方法，提高技術水平和勞動熟練程度，提高工時利用率，增加產品數量;

　　⑶易于計算單位產品直接人工成本，并可減少管理人員及其工資支出;

　　促進企業改善管理制度，提高管理水平。

　　結合案例中可以看出，MT國際電子公司適用于計件工資：

　　一是它是一家大型電子設備制造商，制造型企業適合于計件工資;

　　二是董事會意識到計劃建立一個更加扁平的組織，而計件工資的實施可以更好更好理順溝通機制。

　　三是計件工資可以消除員工中的一些不滿情緒，尤其是“感覺到不公平”的情緒。

　　11.領導是企業成功的關鍵，描述可能采用的領導方式。(10分)(P195)

　　答：領導方式主要有如下三種：

　　⑴特征領導理論，它與科學管理學派密切相關，他們試圖找出有效領導所擁有的理想個性特征。實踐證明很難找出這些特征，并且到目前為止也沒有發現理想的組合。盡管如此，卡特爾和伊森克的理論仍然具有價值的。

　　⑵風格領導理論，它與人際關系學派密切相關，他們試圖找出最適合領導者的風格。結果表明，對于一個領導者來說，個性特點并不是很重要，而領導方式去變得非常重要。

　　風格領導管理學家的研究關注于能夠使領導者最大可能的取得成功的一些領導方式。在實踐中，產生了兩種不同的理論。一種是從專制-民主式的角度來考慮領導，另一種是從員工導向或任務導向的角度來考慮領導。

　　⑶權變領導理與管理的權變方式密切相關，這個理論重點解釋了有效的領導就是選擇實用且適用的方式來處理多維度的問題。

　　結合案例，MT國際電子公司可能采用的領導方式包括風格領導理論和權變領導理論，這兩種領導理論更有利于構建一個更好溝通的更加扁平的組織。

　　12.案例中請解釋哪一種領導方式最合適。(10)(P56)

　　答：本題沒有標準答案，只要學生解釋清楚了一種領導方式即可酌情給分。

　　MT國際電子公司應該選擇風格領導理論，它包括：麥格雷戈——X理論與Y理論;利克特的管理方式;坦南鮑姆和施米特領導行為統一體;布萊克和莫頓的管理方格;瑞丁的基本領導方式。

　　這幾種領導方式之中，麥格雷戈——X理論與Y理論比較適用MT國際電子公司的領導方式，主要原因如下:

　　公司面臨著競爭者日益增長的壓力，且員工中出現不滿情緒，用Y理論管理能夠留住好員工和中高層管理者。

　　公司18000多名員工，且為設備制造商，麥格雷戈——X理論與Y理論的管理能夠更高效管理員工。

　　公司按利潤中心來構建，X理論與Y理論的領導方式，能夠充分調動每一個利潤中心的積極性。

　　13.解釋圖克曼的團體形成五階段模式怎樣應用于以上情景中。(10分)(P102)

　　答：圖克曼的五階段團體發展包括以下階段：

　　形成期;風暴期;規范期;表現期;調整期。

　　圖克曼認為這五個階段有可能按不同的順序進行，但是所有這些階段都會發生。

　　14.解釋建立這種工作團體對組織和員工雙方可能具有的優點。(10分)

　　答：

　　⑴ 為團隊發展提供階段指導。

　　⑵ 指出原始成員的重要性，如果團體想發展，它需要保持它的原始成員。

　　⑶ 如果一名成員離開，另一名新成員加入這個團體，那么該團體就會返回階段。

　　⑷ 對組織而言，這五個階段有可能按不同順序進行，但是所有這些階段都會發生。

　　15.解釋目標管理。(5分)(P94)

　　答：目標管理以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

　　目標管理包括五項主要任務：

　　設定組織目標。⑵建立能夠有效實施的活動來使工作進行組織。⑶將工作告知員工并提供激勵。

　　⑷建立判定員工表現的目標或者尺度。⑸對開發員工的潛能負有責任。

　　16.解釋質量圈。(5分)(P94)

　　答：質量圈是指組織內存在的定期會面討論生產問題和解決方法的正式小組。

　　17.解釋組織推行目標管理和質量圈的優點。(10分)(P95)

　　答：目標管理和質量圈的優點：(P94)

　　形成激勵。⑵有效管理。⑶明確任務。⑷自我管理。⑸控制有效。

　　18.解釋招募過程的主要階段。(10分)(P119)

　　答：⑴工作分析。⑵工作描述。⑶人員任職條件。⑷工作評價。

　　19.解釋選擇過程的主要階段。(10分)(P124)

　　答：⑴第1步是制作由候選人填寫的申請表。

　　申請表的主要目的是確定出與現有或以前制定的人員任職條件最吻合的人。另外，在淘汰不合適的候選人方面也有用，在面試中還可作為參考。⑵測試。測試的各類有很多，包括：

　　能力傾向測驗。第二，成就測驗。第三，智力測驗。第四，個性測驗。

　　20.解釋新員工上崗引導計劃的目的和所包括的活動。(10分)(P134)

　　答：目的：上崗引導是對所有新入職員工進行的最初的培訓。在一個新職位的最初幾周里，新員工會面臨一些問題，這是新員工入職的關鍵期。由于上崗引導可以幫助新員工順利渡過入職關鍵期，所以上崗引導是重要的。

　　上崗引導包括以下內容：

　　⑴組織的歷史概況。⑵組織的結構。⑷人事政策。⑸員工可以獲得福利和服務。⑹工作場所中的健身設施。⑺部門規則和健康安全規章。⑻新員工崗位與現有工作崗之間的關系。⑼介紹同事等。

　　21.區分在職和離職培訓，解釋每一種培訓適應的情況。(10分)(P138)

　　答：在職培訓要求員工在接受培訓的同時，繼續從事他們的工作。最常見的在職培訓方法主要有以下：

　　坐在內爾旁邊，即觀察一名有經驗的工人演示如何完成一項任務。

　　工作指導，是一種一對一的培訓方法，向受訓者演示如何執行任務，然后允許受訓人自己完成任務。

　　輔導法，是指受訓者接受另一位愛經驗的員工的輔導。

　　導師制，是指在較多的活動領域里提供培訓。

　　工作輪換，即員工從一個工作崗位轉移到另一個工作崗位上。當員工不喜歡不斷變化的工作崗位所帶來的不確定性，員工會變得失去動力，這種情況下適用于工作輪換。

　　脫產培訓是指受訓者離開他們的工作并允許他們去參加培訓，這種培訓既可以由組織內部提供，也可以由組織外部提供。

　　2012-2013中英合作商務管理專業管理段證書課程考試

　　《管理學與人力資源管理》模擬試題(二)

　　(課程代碼 11747)

　　姓名： 準考證號：

　　考生注意事項

　　嚴格遵守考場規則，考生得到監考人員的指令后方可開始答題。

　　考生須將自己的姓名和準考證號寫在本試卷上。

　　作答前，考生務必將自己的姓名、知識點名稱、課程名稱、座位號、準考證號、課程代碼用黑色字跡的簽字筆填寫在答題卡指定位置，并將準考證號、課程代碼對應的信息點用2B鉛筆涂黑。

　　全部試題均在答題卡上作答，在試卷上作答無效。選擇題部分，用2B鉛筆把答題卡上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再涂選其它答案。非選擇題部分，用黑色字跡的簽字筆在答題卡上的“非選擇題答題區”內按試題題號順序直接答題，并在題號欄標明大題號和小題號。

　　可使用計算器、直尺等文具。

　　考試結束后考生將試題和答題卡放在桌上，不得帶走，帶監考人員收畢清點后，方可離場。

　　戰略管理與倫理試題

　　注意事項：

　　試題包括必答題與選答題兩部分，必答題滿分60分，選答題滿分40分。一、二、三題為必答題。四、五、六、七題為選答題，任選兩題回答，不得多選，多選者只按選答的前兩題計分。考試時間為165分鐘。

　　第1部分 必答題

　　(必答題部分包括一、二、三題，共60分)

　　一、單選題。本題包括1—5小題，每小題1分，共5分。在每小題給出的四個選項中，只有一項符合題目要求。

　　1.有可能降低制造業企業碳排放的策略是( )

　　雇傭較少的本地員工 B.從本地獲取原材料

　　C.只生產出口產品 D.從海外購買新機器設備

　　2.控制幅度是指( )

　　A.組織運營的工廠數量 B.一個人直接監督的員工數量

　　C.組織的市場份額 D.組織所雇傭的總人數

　　3.泰羅管理理論中的“例外管理”是指( )

　　A.管理者應把精力集中在查看沒有問題的地方

　　B.管理者應確保預算計劃與預算的實際執行情況一致

　　C.管理者應更多地授權以減輕自己的工作負擔

　　D.管理者應把時間用在查看有問題的地方

　　4.不屬于Y理論特點的事( )

　　A.人們享受工作并參加工作過程中 B.人們必須受到強迫才能工作

　　C.人們會受到自我實現的激勵 D.人們歡迎來自工作場所的挑戰

　　5.對團隊型管理風格很好的表述是( )

　　A.對人關心程度高，對任務關心程度低

　　B.對人關心程度低，對任務關心程度高

　　C.對人關心程度高，對任務關心程度高

　　D.對人關心程度高，對任務關心程度低

　　二、簡答題。本題包括第6—8小題，共15分。

　　6.簡述工作再設計的三項原則并說明實施工作再設計的兩種途徑。(5分)

　　7.簡述組織中正式團體和非正式團體的區別并舉例說明。(5分)

　　8.對比外部招募，內部招募有哪些優點?(5分)

　　仔細閱讀案例，并回答第9—12小題。

　　A2Z有限公司

　　A2Z有限公司是中國一家大型制造企業，25年前由明氏家族建立。現在，明氏家族

　　依然控制著該公司。A2Z公司從事在工業領域廣泛應用的電子元件的生產，因其產品質量高、售價合理贏得了良好的聲譽。公司擁有所生產的一些產品的專利，但是這些專利即將到期。公司有兩個工廠，這兩個工廠距離很近，總共雇傭了1300名工人，其中大多數是按非全日制合同雇傭的婦女。公司的年銷售額是3.6億，凈利潤占銷售額的23%，比行業平均水平高6%。

　　盡管以上業績良好，但是公司當前扔面臨著一些問題。

　　最近一段時間，公司的人員流動率迅速增加，缺勤率也開始上升，原因主要來自兩個方面。第1，公司的工資率低于行業的平均水平，而且目前公司也沒有實施有效的激勵工資計劃。這種工資政策顯然有利于公司保持低成本運作，并且產品銷售良好，獲得的高利潤可以持續不斷地給股東支付高額股息，因此被認為是理所當然的。第二，公司的管理層非常專制，員工幾乎不參與管理決策過程。公司采用扁平化的組織結構，其控制幅度很寬，而且內部幾乎沒有自上而下或橫向的溝通。實際上，無論是對于工人還是管理人員，公司都沒有提供系統化培訓計劃。進來，公司還發生了一些勞資糾紛。

　　當地政府也開始關注公司的運營情況。首先，由于公司無視旨在降低生產污染的新法規，政府對公司的兩起污染事故進行了處罰，但公司的董事會卻回應說，如果采用新的環境友好型的方式進行生產，公司的成本會大幅提高，利潤會隨之減少，相比之下，繼續采用原來的生產方式并繳納罰款，看起來成本更低。

　　其次，政府頒布了一些勞動法規，要求所有企業的員工都應接受定期培訓，對勞動者的工作時間進行限定，控制非全日制員工占全部員工的比例。政府為那些準備實施新法規的公司提供財政補貼和稅收優惠政策，但A2Z公司至今還沒有打算去獲得任何財政支持。

　　另外，政府已經宣布準備隊進口外國原材料數量進行限定，同時，對計劃提高產品出口額的公司提供補助。A2Z公司董事會對這項規定非常關注，因為目前公司40%的原材料需要進口，而產品出口額只占總產品量的10%。

　　公司最近任命了一名新的人力資源經理，讓他總結公司面臨的問題，并在下一次會議

　　上向董事會做匯報，他將會運用SWOT分析方法對公司進行分析，在此基礎上，提交一份關于公司面臨的利益相關者問題的報告，提出重新調整公司結構以構建一種具有民主管理風格的縱深組織結構的建議，以及提議在公司實施系統化的培訓。

　　(案例信息純屬虛構，僅作考試用途。)

　　三.案例分析題。本題包括第9—12小題，共40分。

　　9.根據案例材料，對公司現狀進行SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析。(12分)

　　10.根據案例材料，闡述公司的利益相關者關心的問題。(8分)

　　11.解釋建立縱深的組織結構需要對組織進行哪些調整，并說明公司采用民主式管理風格的好處。(10分)

　　12.解釋系統培訓的含義及其優點。(10分)

　　第二部分 選答題

　　(本部分包括四、五、六、七題，每題20分。任選兩題回答，不得多選，多選者只按前兩題計分，共40分。)

　　四、本題包括第13—14小題，共20分。

　　簡述特征領導理論與風格領導理論的含義，并指出兩者的三個區別。(10分)

　　簡述布萊克和莫頓的理論，并解釋如何將他們的理論應用于組織管理中。(10分)

　　五、本題包括第15—16小題，共20分。

　　15.簡述麥格雷戈有效團體的理論，并解釋成為有效工作團體的約束條件。(10分)

　　16.簡述貝爾賓的理論，并解釋有效團隊應擁有的角色。(10分)

　　六、本題包括第17—18小題，共20分。

　　17.簡述激勵理論中的傳統理論、人際關系理論和復雜人理論之間的區別。(10分)

　　18.簡述日本式管理(Z理論)的核心優點。(10分)

　　七、本題包括第19—20小題，共20分。

　　19.簡述員工考評的重要性，并解釋考評過程所涉及的階段。(10分)

　　20.簡述可能會降低考評效果的不利因素。(10分)

　　2012-2013年中英合作商務管理專業管理段證書課程考試

　　《管理學與人力資源管理》模擬試卷(二)參考答案

　　一.選擇題答題區

　　1.B2.B3.D4.B5.C

　　二.非選擇題答題區(請標明題號)

　　6.簡述工作再設計的三項原則并說明實施工作再設計的兩種途徑。(5分)

　　答：答：工作設計的五項原則包括如下：(1)每項工作應包括完成一件產品或一種活動過程所需的全部任務。這將確保員工對工作的關注得到維持并且獲得一種成就感。這一原則有時被稱為封閉原則;(2)監督應保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團隊對他們完成的工作質量負責;(3)采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴大員工的工作范圍;(4)員工們應該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法;(5)工作組應得到鼓勵，因為這促進了員工間的交流與協作。

　　工作設計與再設計的實現途徑包括如下：(1)工作輪換(2)工作擴大化(3)工作豐富化。

　　7.簡述組織中正式團體和非正式團體的區別并舉例說明。(5分)

　　答：正式團體或官方團體是由管理人員建立的，以完成組織內的特定任務，是組織結構的一部分，并且這些團體有管理其行為的正式法規，也將安排有關行為規范的會議。

　　正式團體的例子：健康和安全委員會;預算委員會;營銷戰略的營銷團隊。

　　非正式或非官方團體是由具有相同興趣的人組成的，這種類型的團體并不是組織正式結構的一部分。這些團體沒有任何正式的規章條例，但是卻有一系列非正式的行為規則。

　　非正式團體的例子：公司內部的象棋協會;各種俱樂部協會;公司員工組織的籃球協會等。

　　8.對比外部招募，內部招募有哪些優點?(5分)

　　答：外部招募的優點：

　　⑴帶來新思想和新方法。⑵樹立形象。⑶有利于招聘一流人才。⑷外部求職者大多具有較多的實踐經驗，可以節約培訓員工費用。⑸可以避免企業內部的不團結。

　　內部招聘的優點：

　　⑴提供雇員職業發展通道。⑵上崗引導時間較短，因此他們選錯人的機會較少。⑶管理人員了候選人，因此他們選錯人的機會較少。⑷內部招聘比外部招募要快且便宜。

　　內部招募與外部招募相比要快且便宜，它的優點是能夠增強員工的組織承諾感。

　　9.根據案例材料，對公司現狀進行SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析。(12分)

　　答 ：公司的優勢：公司是一家有25年歷史的大型制造企業;產品質量高，售價合理;公司取得了一些專利;公司凈利潤占銷售額比行業平均水平高

　　公司的劣勢：公司人員流動率迅速增加，缺勤率也開始上升;公司的管理層非常專制，幾乎沒有橫向溝通;公司沒有提供系統化培訓計劃;公司沒有實施有效的激勵工資計劃;

　　公司的機會：政府頒布了勞動法規，要求員工接受定期培訓;政府為那些準備實施新法規的公司提供財政補貼和稅收優惠政策。

　　公司的威脅;政府已經宣布準備對進口的國外原材料數量進行限定;對計劃提高產品出口額的公司提供補助。

　　10.根據案例材料，闡述公司的利益相關者關心的問題。(8分)

　　答：公司的利益相關者主要包括雇員、管理者、股東、政府等。

　　股東對組織利潤水平的增長最感興趣，希望公司的年銷售額更多。

　　管理者對銷售總水平的增長最感興趣，本案例中人力資源經理最關心的構建民主管理風格和縱深組織結構。

　　雇員對組織的發展速度最感興趣。案例中雇主希望有一個好的溝通制度和能夠提供系統化的培訓計劃。

　　政府對組織產生直接的影響。本案件中政府關心公司的污染事件，關心公司員工的定期培訓。

　　11.解釋建立縱深的組織結構需要對組織進行哪些調整，并說明公司采用民主式管理風格的好處。(10分)

　　答：公司原來管理層非常專制，采用扁平化的組織結構，其控制幅度很寬，但是幾乎沒有自下而上或橫向溝通。所以可以建立縱深組織結構，建立有效的溝通渠道。民主管理風格的好處：員工樂于參與;組織可以獲取員工的真實想法;能夠調動員工的積極性;公司的決策更加科學;可以實施員工自主管理和目標管理，提高管理效率。

　　12.解釋系統培訓的含義及其優點。(10分)

　　答：一個系統培訓的過程(培訓循環)包括以下過程：

　　培訓策略;建立培訓機構;確定培訓需求;制定培訓計劃;評估培訓;實施培訓 系統培訓具有以下優點：(1)為組織儲備熟練技工，供組織統一調配使用。(2)提高現有技能。(3)提高工作績效，并提高全員生產率。(4)增長員工知識和經驗。(5)改善顧客服務質量。(6)增強員工責任，提高員工士氣。(7)提升員工個人知識和技能。(8)增加員工個人成長機會。

　　13.簡述特征領導理論與風格領導理論的含義，并指出兩者的三個區別。(10分)

　　答：(1)特征領導理論：與科學管理學派密切相關，他們試圖找出有效領導者所擁有的理想的個性特征。(2)風格領導理論：與人際關系學派密切相關，他們試圖找出最適合領導者的風格。結果表明，對于一個領導得來說，領導方式非常重要。風格領導理論家的研究關注于能夠使領導者最大可能的取得成功的一些領導方式，在實踐中，產生了兩種不同的理論，一種是從專制-民主式的角度來考慮領導，另外一種是從員工導向或任務導向的角度來考慮領導。區別：一是培養方式不同，一個是天生具備，一個是后天可以培養;二是領導的關注點不同，一個是關注領導者自身的領導特征，一個是關注于任務達成和關心下屬。三是產生的效果不同，一個是領導者自身的影響，一個是團體合作的影響。

　　14.簡述布萊克和莫頓的理論，并解釋如何將他們的理論應用于組織管理中。(10分)

　　答：布萊克和莫頓的管理方格

　　分數名稱領導關心領導者行為

　　1，1貧乏型管理對生產和人都低關心領導者在任何領域都付出極少的努力，并以最低限度的努力確保工作的完成。

　　1，9鄉村俱樂部型管理對生產低關心

　　對人高關心領導者對員工的需要關懷備至，并創造了一個舒適的工作環境，但是對工作的完成關心極少

　　9，1任務型管理對生產高關心

　　對人低關心領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動

　　5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關心領導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡

　　9，9團隊型管理對生產高關心

　　對人高關心這個領導者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結合，打造出高效率的團隊

　　15.簡述麥格雷戈有效團體的理論，并解釋成為有效工作團體的約束條件。(10分)

　　答：麥格雷格的有效與無效團體

　　有效團體無效團體

　　非正式的、輕松的氣氛緊張的氣氛和一些不耐煩的團體成員

　　團體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率討論往往被少數團體成員控制

　　團體目標對于團體內的所有成員來說都是十分清晰的，并且員工承諾度很高目標不明確或者員工承諾度很低

　　團體成員往往能夠相互傾聽并且尊重其他人的觀點很少有傾聽或尊重

　　沖突被看作是有益的并且被作為解決問題的一種方法沖突被避免并且(或者)讓沖突破壞任務的實現

　　多數決定是協商一致達成的，很少通過正式投票來解決問題有許多正式投票，大多數決定只被少數人接受

　　觀點是公開和自由地表達出來的個人感情往往被隱藏起來，個人可能會成為受批評的對象

　　任何一名團體成員都有可能進行領導，而不只是主席只能由主席來進行領導

　　團體負責監控自身的工作進程和行為團體將會避免任何有關自身行為的討論

　　麥格雷格認為有兩個重要的因素影響了團體變成有效團體的能力，這兩個因素是直接約束和團體激勵與溝通。直接約束包括：①團體規模。團體規模。②任務性質。③團體成員。包括成員的個性、經歷和知識。④環境因素。包括客觀因素以及組織的文化和傳統。

　　16.簡述貝爾賓的理論，并解釋有效團隊應擁有的角色。(10分)

　　答：貝爾賓認為所有的團體和團隊都需要一種平衡感，在團體內工作的每個個體都會有雙重角色。主要角色是他們的專業能力，次要角色與他們在團體內的工作有關。團隊角色包括以下：(1)主席(協調者)(2)實干家(貫徹者)(3)塑造者(4)培養者(5)資源調查者(6)監督評價者(7)協同工作者(8)完善者。貝爾賓又補充了另外一個角色，即專家。只有在需要專家意見時這個人才會加入團隊，比如當需要財務或者法律等方面的建議時。貝爾賓的結論是：一個理想團隊由一名主席或塑造者、一名培養者、一名監督評價者以及其他每個種類的一名或多名成員組成。

　　17.簡述激勵理論中的傳統理論、人際關系理論和復雜人理論之間的區別。(10分)

　　答：(1)傳統理論/經濟人理論：主要包括泰羅和麥克雷格的成果，他們能夠激勵員工的因素是貨幣。(2)人際關系理論：為了形成一種勞動者的社會需要能夠得到滿足的機制，在勞動過程中建立社會關系和發展具有凝聚力的工作團體是必要的。(3)復雜人理論：激勵理論中最為現代的，其觀點是個人因所面臨的環境發生變化而導致需求變化，因此正確激勵員工的方法不止一種。

　　18.簡述日本式管理(Z理論)的核心優點。(10分)

　　答：日本式管理模式。由威廉·大內提出。總結了日本工業企業中常見的若干核心觀點：(1)為核心員工提供終身雇傭制。(2)晉升通常產生于在職的員工中。(3)長期成長的期望取代短期獲利的目的。(4)核心員工55歲強制退休的政策。(5)鼓勵雇傭臨時員工。(6)在組織內部鼓勵按照層級進行決策。(7)所有部門都鼓勵團隊合作。(8)管理層與雇員之間有高度的信任。(9)與集體責任相比，個人成就不是很重要。(10)職業路徑以終身工作輪換的非特異性作為規范。(11) 實施家長式的管理模式。(12)將績效考評看作是一個長期的過程。

　　19.簡述員工考評的重要性，并解釋考評過程所涉及的階段。(10分)

　　答：考評的重要性主要包括以下幾點：一是員工考評是組織人力資源管理職能的一個重要組成部分;二是考評的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實現他們自己的個人目標和組織目標。三是考評可以為員工提供額外的培訓或采用工作豐富化。考評的階段包含如下：(1)填寫考評表。考評表包括三個重要組成部分：考評的中心，考評是以員工工作本身為中心的;考評的標準，為評定績效選擇考評標準;績效等級，用于評定績效。(2)進行考評面談。考評人與員工之間會就將來預計要做什么達成共識。(3)達成共識的行動，并將轉化成會對員工的行為產生影響的基本因素，如晉升或加薪。(4)績效評估。它是以所達成共識的行動計劃為基礎，來評定所取得的成功或失敗。此后，考評過程可以按同樣的程序重復。

　　20簡述可能會降低考評效果的不利因素。(10分)

　　答：⑴會造成上司和員工之間的對抗。⑵評價可能會存在個人偏見。⑶考評面談被認為是不太正式、內容過于松散及對交談控制太差，看起來像無意義的聊天。⑷考評過種被看作是未完成的事務，而不是被認為是持續不斷的績效管理過程。⑸考評的目的——所設立的目標很快就被廢棄了。⑹考評過程被認為是組織的官僚政治活動的一個實例。